084期一波中特|波叔一波中特今晚

你的位置: 首页 > 培训资讯首页 > 文章详情

谁是“水泥之王”

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:87
中国建材通过狂飙式并购迅速超越海螺保持12年的老大位置。 不过,内力的比拼也许才刚刚开始 2009年3月,记者见到海螺集团(以下简称海螺)董事长郭文叁。籍贯山东的郭,身材是山东大汉的高大威猛,笑容也是山东人的热情爽?#30465;?#20294;即使就在近前展?#20013;?#23481;,依然感觉其人在千里之外。在业内,无论是并购还是管理,郭氏海螺的风格,均以“强硬”著称。自1997年10月在香港上市,海螺已是行业大哥12年。 “他们做水泥,原来是中国第一,世界第三。不过,据说现在已经被国内的另一家企业超过了。”半年后的9月23日,江城芜湖,一名出租司机得知我去海螺集团总部后,脱口而出。如你所知,这家超越海螺的企业就是中国建材集团(以下简称中国建材)。 一个星期后,得见中国建材董事长宋志平。和多数央企一把手一样,宋严肃认真,不苟笑容,但令整个行业吃惊的是,短短两年多时间,中国建材“席卷”了140多家水泥企业。并购中,宋表现出超强的包容性和亲和力。 中国建材几乎是水泥行业内起步最晚的企业。不过,从1999年到2009年,十年间,从无到有,构筑起水泥板块,特别是通过近两三年来的“刮风式”并购,其水泥产能急速膨胀,2009年产能预?#24179;?#36798;1.8亿吨,首次超过十多年的老大――海螺水泥。 这不仅是一?#24050;?#20225;和地方国企之间的不对称竞争,更是“强硬”与“包容”两种企业文化、“内涵生长”与“外延扩张”两种发展思路的交汇。
“投靠”央企 12年前,当海螺已经成长为行业绝对老大的时候,中国建材的水泥产业还没有出生。 “中国建材的成长道路是用存量优化的思路来扩大自?#28023;?#32780;不是单纯增量的成长。”宋志平在接受《中国企业家》采访时表?#23613;!?#25105;?#24378;?#20004;个轮子来发展,一个是资本,一个联?#29616;?#32452;。” 宋志平所说的“存量优化”正是并购。不过到2005年底的时候,中国建材水泥总产能只有1000万吨,彼时海螺水泥的总产能是5600万吨。 2003年,国务院国资委成立,提出国企“做大做强”的目标。通过并购重组迅速做大规模,提升自己在行业、在央企群体中的地位,成为很多像中国建材这样的“二线央企”的不二法门。 在中国建材的水泥业收购清单中,既有地方国企,也有民企,但大量的还是民企。2003年,也是新一轮经济景气周期初现端倪之时。在浙江,水泥一度卖到500元/吨。于是,民间资本纷纷上马水泥生产线。经过两年多快速发展,到2006年,还是在浙江,水泥价格一度跌到170、180元/吨。一吨水泥,在?#20998;?#26377;10欧元利润,在美国有8美元利润,在中国平均只有10-20元利润,浙江的水泥业更是出现全行业亏损。对中国建材而言,这是一个巨大的机会。 投资热潮中,浙江在全国率先淘汰了国家后来强制要求淘汰的立窑水泥,新上马的生产线都是新型干法水泥生产线,也符合中国建材重组的基本条件。[1][2][3][4][5][6][7]下一页与此同时,中国建材高层的考虑是,“浙江民营企业如果经营亏损、不赚钱,转让的动力会很强,应选择比较大的民营水泥企业作为突破口。” 中国建材选择了光宇集团旗下的浙江水泥有限公司(以下简称浙江水泥)作为收购目标。“光宇集团既搞水泥,又搞玻璃,又搞纯碱,一家民营企业三面出击,在水泥市场很不景气的情况下,一定要卖。”2005年5月8日,宋志平和东方高圣CEO陈明键等一行到浙江绍兴考察浙江水泥,议论道。 考察暂时没有明确的结果。半年后,宋志平和陈明键聊天时冒出一个“巨大的战略幻觉?#20445;案?#33030;别光收购浙江水泥,我们搞一个南方水泥,把浙江水泥、江西万年青等企业组合起来。” 2007年10月,中国建材正式成立南方水泥有限公司(以下简称南方水泥)。而在此前,光宇集团老板冯光成一度已经和一家海外企业签订了意向书。但冯最终还是把企业卖给了中国建材。“宋与冯,最后一次在香格里拉谈判,一个要价6.5亿,一个给5.5亿,最终谈判结果是5.8亿。并购重组民营企业,最核心的就是价格问题。中国建材做了这么多并购,民营企业老板对价格大概都是比较满意的。”陈明键认为。 虎山集团的张剑星,也做了和冯光成相同的选择。6年前,他曾把这家公司从国有企业改制为民营企业,现在的虎山集团已在全国5000多家水泥企业中排名第21位。在张剑?#24378;?#26469;,企业维持现状没问题,可是天花板也很明显,“你一辈?#20248;?#21147;也就奋斗个1000万吨或者2000万吨产能,一辈子最多也就是个小的区域霸主,依然会面临来自同行的巨大竞争压力,也面临国家政策频繁变动的政策压力――钢铁水泥业,国家政策每隔几年就是一个调整。政策调整过程中,还面临银行还贷的压力。” 主动找宋志平之前,有很多企业找张剑星谈过并购问题,其中也包括海螺。张剑星没有选择海螺的原因是,“对海螺的兼并重组模式很难接受――海螺并购水泥企业后,换班子,整个班子主要人马都换掉了,而我还是希望可以继续做水泥。”宋志平和张剑星一起聊了共同组建南方水泥的想法。加入中国建材,对张而言,是一种可以两全的选择。 截至目前,张剑星依然是虎山集团董事长,同时进入南方水泥高管序?#23567;?#21335;方水泥并购的企业,约80%为民营企业,其中又有约80%的企业主像张剑星一样,选择继续担任原企业的管理者。现在南方水泥是一家非常有特色的公司――近百个身家过亿的原民营水泥企业的老板,成为央企中国建材旗下子公司的高管。与海螺相反,中国建材并购后,基本不动被并购企业的高管。这一方面吸引了大批企业“加入”中国建材,另一方面,也解决了中国建材快速扩张后的人力资源紧缺问题。 “金蝉脱壳”之后,张剑星用“卖?#34987;?#23665;集团的钱注册了邦达集团。后又有大量被南方水泥并购的原民营企业的老板,也作为出资股东,增资邦达集团。最终,邦达集团成为注册资金35亿元的南方水泥的第二大股东。他们的入资,加上2006年中国建材股份有限公司(3223.HK)香港上市,以及对被并购企业分期?#25191;?#30340;付款方式,在很大程度上减缓了中国建材大规模并购带来的巨大资金压力。 到2009年10月,南方水泥成立两周年时,其“?#29992;恕?#20225;业已横跨上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建5省1市,达101家。上一页[1][2][3][4][5][6][7]下一页中国建材总裁曹江林预计2009年末会达到110家。中国建材在海螺的主战场华东地区,产能和市场占有?#25163;?#36924;海螺。而全国总产能上则很快将超越海螺。 2009年3月,中国建材集团还以组建南方水泥的类似思路,组建了北方水泥有限公司(以下简称北方水泥)。南、北两大水泥公司的成立,已然勾勒出中国建材水泥业霸主的模样。 中国建材的目标是未来三年内水泥总产能达到3亿吨,同时在区域市场能够起主导作用。目前海螺的水泥产能为1.26亿吨,据估计,届时海螺的总产能也不过是中国建材现在的产能1.8亿吨。 陈明键分析,中国建材并购顺利,发展迅速,是天时地利人和。“天时是中国市场经济开始从自由竞争走向垄断竞争,从公司的竞争变成大公司的竞争;地利是央企的旗号比较好使;人和是宋(志平)、中国建材的文化有包容性。”
徐州转折 面对这一轮被称“中国水泥史上绝无仅有的并购机遇期?#20445;?#28023;螺在并购方面几乎选择了无所作为。在规模上败给中国建材毫无悬念。郭文叁并非没有做大的野?#27169;?#22312;中国建材的水泥板块尚未形成气候的时候,亦曾与之有过激烈的正面交锋。地点在徐州。那一次,是两家公司扩张势头逆转交错的胜负手。 “江流石不转,遗恨失吞吴。”海螺的高管们或许会把“吴”在心底默念成“徐州海螺?#20445;?#21518;更名为徐州中联)。 11月4日,?#26412;?#20013;国建材大厦16层会议室,中国建材旗下中国联合水泥(以下简称中联水泥)董事长崔星太给《中国企业家》记者讲了中联水泥并购徐州海螺水泥的往事―― 中联水泥是中国建材旗下最早的水泥企业,成立于1999年,起初仅有一家年产能130万吨的水泥厂。2001年3月,中联水泥控股重组江苏巨龙水泥集团有限公司(原淮海水泥厂)后,一度成为徐州地区的龙头老大。2006年初,徐州海螺10000t/d的生产线投产,是当时全世界仅有的7条万吨生产线之一,年产水泥400万吨。一时,年产仅为100多万吨的巨龙水泥在淮海市场独步天下的行情不再。 不过,因为巨龙集团在徐州历史悠久,产?#20998;?#21517;度以及客户关系更好,作为新进入者,徐州海螺携老大之威,开打价格?#24314;D―水泥吨价格比中联水泥低45元左右。中联水泥被迫降价27元,价格还是高于海螺水泥,而效益已经大幅度下降。 那时,中国建材旗下的南方水泥和北方水泥均未成立,水泥业务全部在中联水泥,而中联水泥的市场定位就在包括江苏北部、山东南部等地的淮海经?#20204;?#28023;螺的徐州生产线?#29616;?#20914;击了中国建材的水泥板块――在淮海经?#20204;?#30340;核心地区徐州失守,中国建材的整体战略就会出现漏洞。宋志平决定和海螺“和谈?#20445;?#21363;使资产上的收购谈不成,也要在市场上做出协调。中国建材提出这个想法时,很多人都认为根本是不可能的,甚至提议中国建材把巨龙水泥让给海螺。 中联水泥收购徐州海螺的谈判,双方前前后后谈了十多次。谈到最后,住在?#19981;?#33436;湖海螺大?#39057;?#30340;宋志平说,“无论价格、条件,都最大限度地满足了海螺。” 2006年7月1日,徐州海螺最?#25214;?.611亿元的价格交割给中联水泥。上一页[1][2][3][4][5][6][7]下一页仅用一年时间,徐州中联就?#35759;?#20184;出的成本收回了。中国建材参与谈判的高管都认为,关键时候,宋志平看得更远一些。 海螺水泥执行董事郭景彬在给《中国企业家》回溯当时海螺“让出徐州”的考量时,语气略有沉痛。“我们希望北方的水泥(企业)不要影响我们沿江、沿海的‘T型战略’。建徐州海螺的策略是让其作为‘T型战略’的运行屏障。当时海螺也可以考虑收购巨龙水泥。中国建材希望形成一个整体,不要竞争。我们当时也在考虑这个因素,就卖了。现在看来,?#23548;市?#26524;应该是中国建材由此发展得更大了。” 海螺的“T型战略”是指在沿长江?#33073;?#28023;地区,在有矿山资源的地方建半成品熟料基地,在无资源但有市场的地方,建粉末?#23613;?#36890;过长江把市场和资?#20174;行?#32852;系起来,以此大幅降低成?#23613;!癟型战略”的实施地域是中国东南地区。 亲历中联水泥收购徐州海螺谈判的陈明键曾以为,?#21496;?#26159;双方典型的“划江而治?#20445;?#25105;不到淮河地区,你也不到淮河以南来,形成市场上的默契。”不过,让郭文叁始料未及的是,失去“T型”一角的海螺,也失去了阻击中国建材的屏障。此后,中国建材在海螺水泥的主战场东南地区开始了“刮风式”的并购,从此其势?#35757;病?br/>龟兔赛跑 并购并非中国建材的“专利”。早在上世纪90年代,海螺开始实施“T型战略”时,就采用了并购路线。不过,其并购之路多有不?#22330;?本世纪初,在海螺兼并重组的中国水泥厂、江西庐山水泥厂……海螺派出去的十多位管理者都曾经被赶出被并购企业的厂门。最?#29616;?#26102;,被赶出来几天几夜。郭景彬坦言,“并购,搞得人精疲力尽,两三年才能?#25442;指?#36807;来,我们感到很吃力。” “他们(中国建材)有他们的风格,适用于收购兼并。我们有我们的风格,最起码现在不适用于兼并收购。因为我们非要把你(被并购企业)改造过来,变成海螺人,变成海螺文化,变的目的就是让被并购企业的经营能力达到海螺的水平。海螺的成本是行业内最低的。低是怎么来的?#38752;?#19968;套管理方法。对被兼并企业,他能不能接受你的管理方法和企业文化?不能接受怎么办??#24378;?#23450;会有波折。海螺水泥在兼并重组过程中,遇到的波折太多了。” 由是,海螺逐渐放弃了以并购为主的路线,选择了以新建为主、并购为辅的发展战略。郭景彬强调,海螺的长处就是管理。 “海螺走的是自建的路子,派自己的子弟兵到全国各地。同时,海螺所有的市场策略都是围?#39057;?#25104;本展开的,能制订这样的策略,并执行这样的策略,这就是它最核心的能力――管理能力。?#34987;?#27888;证券分析师朱勤评价道。 “目前,海螺每年有2000多万?#20013;?#22686;产能,如果靠收购,那要收购多少企业?#23458;?#26102;,收购企业前两三年基本不赚钱。自己新建,投产一年后就可以产生效益,资本回报率平均30%。队伍全部自己培育,没有文化改造问题。对于新建,海螺感到很放松。”郭景彬解释。 财务上,海螺实施的也是稳健而保守的财务战略。各大银行给海螺集团的授信额度有1000亿元,而截至目前,海螺才使用了100亿元的授信。相比于整个行业60%-70%的平均负债率,海螺水泥的负债?#25163;?#26377;30%。上一页[1][2][3][4][5][6][7]下一页2009年,海螺投资80亿元,用于新建生产线。 整个水泥产业,目前还有5亿吨左右的落后产能,按国家相关产业政策,这些落后产能需要通过新建来淘汰。郭景彬称,“未来1-2年时间内,海螺还是以新建为主、收购为辅的策略。”据第一创业证券研究所数据,目前海螺在华南和西部等地,在建和已经批的水泥生产线有90多条,到2011年,海螺水泥的总产能在1.8亿吨左右。 在并购方面,海螺太“硬?#20445;?#20197;至硬到渐渐无所作为,但在技术创新以及经营管理方面,海螺一直很“硬?#20445;?#30828;到?#20004;?#20173;是业内标杆。仅举一例,海螺旗下设计院对国外引进的2000t/d的水泥生产线国产化做了很多努力,使得新建一条生产线的成本从20多亿元,降至8-10亿元。 注重合理布局。海螺最初实行的“T型战略?#20445;?#20351;得海螺的低物流成?#23613;?#20302;销售成本得以实现。目前,海螺在西部地区新建生产线的布局,同样注重形成区域联动,?#36234;?#20302;运输成?#23613;?#28023;螺在陕西西安、陕西宝鸡、甘肃平凉的三个水泥厂,均大致相差200公里,形成三角形区域市场覆盖。 海螺低成本导向的管理和市场策略,使得海螺一直保持了行业内较高水平的利润率,即使1999年、2005年水泥业全行业亏损时,仍能保持盈利。 海螺在并购领域隐遁之时,中国建材异军突起。“刮风式”并购,正是海螺水泥对中国建材近两年多时间里所实行的并购战略的称?#20581;?“中国建材在过去两三年里重组了100多家企业。这些企业到今天为止还没有出现过一家反水、闹事,其实这也挺不容易的。”宋志平认为,企业文化优势在其中起了很大作用。宋经常建议高管们好好读《水浒》,“梁山聚义,?#23548;?#19978;也是一场重组,宋江能包容各?#34892;?#26684;的108将很不简单。你要做一个盟主,至少得有宋江那样的胸?#22330;!?#20013;国建材一直讲“对人宽厚、处事宽容、环境宽松”的“三宽”文化。 而在海螺水泥一位高管看来,海螺在发展中更注重考虑股东利益,中国建材更注重考虑行业地位。“中国建材充当的是民营企业的‘解放军’,解放劳苦大众。他们愿意拿更多钱去做兼并,管理却还由原团队来做。这是他们的优势。劣势是收购以后的整合――文化和管理的输入。”陈明键认为,中国建材的并购重组,短期的加法效应已经显现,但是中长期的乘法效应还没有显现。 10月22日,浙江杭州。南方水泥新员工入职培训的时间,?#19978;?#21320;改到晚上。原因是高管们“一边生产经营,一边管理整合,一边还要进行组织和流程的再造?#20445;?#21482;有晚上才能有时间给新员工做培训。而包括中国水泥网总编张敏在内的一些?#21040;?#20154;士认为,“南方水泥的管理依然比较混乱。”甚至有怀疑者指出,“南方水泥连一个完整的企业宣传册都没?#23567;!?#35828;法也许夸张,但南方水泥成立两年,各企业仍在使用原有品?#30130;?#24182;未统一品牌是不争的事实。宋志平的要求是,“无论有多少个业务平台,要把决策、利润和成本这三个层次分得很清晰。?#27604;?#32780;,从中国建材到南方水泥再到八大区域公司再到具体生产企业,显然中国建材旗下业务管理层级偏多,其执行能力和效率都有待提高。 并入南方水泥的虎山集团也并未能取得比原来更好的市场效益。除了基建原因,虎山集团所在地浙江江山上铺方圆50公里内,2008年底,又有三条水泥生产线同时投产:海螺1000t/d生产线投产,江山虎5000t/d生产线投产,南方水泥旗下光宇集团也有5000t/d生产线投产。上一页[1][2][3][4][5][6][7]下一页依然如故的激烈价格战,直接影响了被收购企业的利润――尽管张剑星认为,这只是虎山集团个别企业的问题,南方水泥旗下企业经营总体有所好转。 规模之争,中国建材已然胜出,效益比拼,两大水泥巨头真正的较量才刚刚开始。
终局?变局? 两个水泥巨头之间的争霸赛,从规模之争,到能力之争,可能要若干年后才能见出高低。然而,也许不需要那么久的角逐,一场突生的变局,很快就会影响整个战局。 9月30日,海螺水泥(600585.SH)发布《澄清公告》:“未来三个月内,不存在海螺集团控股权变化的情况。”此前,市场一度传闻,?#19981;?#30465;国资委,意将旗下?#19981;?#30465;投资集团控股51%股权的海螺集团股权出售给另一?#24050;?#20225;中材集团。 市场的传闻,应该并不完全是捕风?#25509;埃?#22312;海螺发布公告前,中材集团已经和?#19981;?#30465;签订了长期战略合作协议。而更早之前,中材集团已经通过系列收购,在西北市场形成一定的区域竞争优势,不过在总体产能上,中材目前只有2100万吨,尚构不成对海螺与中国建材的威胁。但是,如果中材集团以“蛇吞象”拿下海螺的话,就能成为与中国建材比肩的竞争对手。 对海螺有意的不止于中材集团。“我们平时说,一概不能?#21018;?#20010;问题,特别是对媒体。海螺集团是中国很优秀的水泥企业,它的相当一部分主要市场跟中国建材南方水泥是互相重合的。从这个意义上讲,我们愿意跟海螺集团以任何方式合作。我们也希望,两?#24050;?#20225;(中国建材与中材集团)在发展过程中,能?#25442;?#30456;协同。”中国建材股份公司一位高管在接受《中国企业家》采访时,作如上表述。 对此,海螺管理层对包括《中国企业家》在内的所有媒体表达的是,“国有股权转让的事,需要向?#19981;?#30465;国资委询?#30465;5比唬?#20174;管理层来说,希望按照海螺的发展战略和发展方式把企业做好。我们自己也在努力寻找最?#34892;?#30340;解决方案。”海螺高管一度透露的是,如果?#19981;?#30465;投资集团执意退出,海螺更愿意接受的是财务投资者。 作为?#19981;?#30465;属国有企业的高管,以“敬业和勤奋”著称的郭文叁,曾拒绝进入仕途的机会,一?#35762;?#25226;海螺从极不起眼的宁国水泥厂推上了行业老大的位置。在芜湖九华?#19979;?#28023;螺集团总部大楼,可以感受到海螺的强大气场:大堂内巨大电子显示屏上来回显示着那句,“世界水泥看中国,中国水泥看海螺”。 不过,对于一家地方国企来说,海螺的最终命运并不掌握在郭文叁及其管理团队手中。“央企总部在?#26412;?#21040;各省去做重组,阻力比较小。地方国企的资产卖给央企,没人会指责地方政府把资产卖便宜了,没有政治风险。地方政府另一个主要考虑是,这个企业给你央企,你要在其他产业给我这里投资一把。”某央企高管分析。 ?#38382;?#36924;人。“央企有比较好的背景和资源,做收购兼并,产能会扩张得非常快。目前,大央企的意?#24049;?#26126;显,三步棋,先大规模并购产能,后抬高行?#21040;?#20837;门槛,最后形成区域价格垄断。现在国家已经出台一系列政策抬高了行?#24471;?#27099;,以后进入水泥行业会比较困?#36873;?#29616;在谁扩张和并购得更快,谁就会在未来拥有更大的市场份额,有比较大的价格话语权,能获得比较好的超额利润。”朱勤分析。 “以前基本思路是竞争性行业,国有企业逐步退出。上一页[1][2][3][4][5][6][7]下一页现在是国进民退,竞争行业也出现这种情况,我觉?#27599;?#33021;不一定是一件好事。水泥行业是计划经济转向到市场经济最早的行业之一。海螺一开始就是在市场竞争中成长起来的,也希望依靠市场机制和模式发展。但是我们不能超越环?#22330;!?#28023;螺集团一位高管对《中国企业家》坦言。显然,海螺并不认为自己是一?#19994;?#22411;的国有企业。 “什么国进民退啊,我说这个问题本身就不成立。中国大型企业在前进,央企也由于投资者和股民的参加,进一步多元化,进一步走向市场。央企收购一些中小企业来进一步扩大它的实力,有资本的融合,也有企业组织的融合。这是一个双向进步。”宋志平?#20808;?#25209;判了“国进民退”的说法。 概念上的此类纷争,相信会长期存在。但对郭文叁和海螺团队而言,最现实的考量是如?#25991;?#23613;快掌握自己的命运。他们期望能像联想一样,在产权改革上,更进一步地去“国有化?#20445;?#20570;完全市场化的企业。 他们能成功吗?
上一页[1][2][3][4][5][6][7]

路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
分类:

管理前沿

关键字: 水泥

免责声明 免责声明

     
084期一波中特