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企业要为“危机预警”买单

作者: 佚名  上传时间:2008-06-13  浏览:127
    危机预警方法是否被束之高阁?

    涂光晋:古时,扁鹊因妙手回春被称为“神医”,但据说他认为医术最高明的是他的胞兄——总是诉诸预防,让人不得病。不过企业往往认为:在危难中能够帮助企业的人才更有价值,就像世人对扁鹊的评价。所以企业一般不愿意为预警买单,觉得不划算。

    杨斌:以前在公关公司工作,总遇到这样的情况:客户在危机发生后来找你,对你言听计从你却已经难有作为。我们给客户做过危机应对手册,但是书面的东西都是工具,不为所用就是浪费。也许一旦危机发生,只有公关经理知道有这么一本书。

    其实危机都是早就?#34892;?#21495;的,如果企业上下信息传导顺畅,多数不会等到事态扩大到这个地步。预警中比较困?#35757;?#26159;让所有管理者都有意识。

    胡百精:从根本上讲,还是要把危机管理嵌入到公司的战略体系,如果只是工具,而又不是经常用的,自然会被束之高阁。对于已经建立的预警体系,演练是必要的。演练是个仪式,用于观念普及而非只是技能训练。

    化解危机还是设置心理障碍?

    涂光晋:决策层没有认识到,就容易把危机管理看做战术,去应对甚至应付。SK-Ⅱ让消费者签协议退货,其实是在消费者之间设置心理障碍。

    杨斌?#20309;?#26377;一些建议,比如号召公关部门的人写博客来讲处理的过程和真诚的心情?#40522;齲?#20027;动发信给忠实消费者(比如该消费者俱乐部的成员),从而想办法获得消费者的口口相传,诉诸人际传播,这样会可信得多。而人际传播不应该是发表在媒体上的文章。我们看到SK.Ⅱ的问题恰恰是在沟通?#34892;?#25104;与消费者新的障碍。

    危机发生前后的责任推卸

    胡百精:对于客户服务、投诉,很多企业认为和公关部门无关,所以公关部门得不到投诉的信息,也就无从预警。从这个意义上讲,内部信息采集和共享平台至关重要。其实很多公司的公关分好几种,但分层分口多并不利于危机预警,因为危机不可能只在一个层面上发生。而层级越多、分口越多,信息?#35762;?#36890;畅。最后,很多压力被压到最高领导者比如总经理身上。

    杨斌:公关人员看起来也很尴尬——危机爆发后介入,所有责任就都是公关的。其实这里面企业文化非常重要——企业愿不愿谈坏消息?特别是在?#34892;?#22351;消息还处于萌芽状态的时候。利乐公司有个很形象的口头禅叫“putthefishonthetable”——趁早把鱼放到桌上来,不要藏在桌子下面?#20154;?#33261;了大家才知道有这条鱼。当各部门都要求部门利益而非企业利益最大化时,危机的爆发就是必然。

    涂光晋:当年齐齐哈尔第二制药厂的事件,所有相关员工都说自己文化不高,而实际上他们都是医药科出身,之所以隐藏自己的学历,是想将责任都推到领导者身上——这样的企业没有任?#25991;?#32858;力。这其实?#24471;?#21361;机预警应该前置,是企业文化建设的问题。

    胡百精:还包括文化导向上是否鼓励员工承认错误和失败。

    尊重常情而不急于讲清事实

    涂光晋:一般地,企业在遇到危机时,最容易先去分清责?#21361;?#24613;于向公众解释事情的来龙去脉或辩驳,或者企业在其?#20804;?#36127;有一部分责任。但是实际?#20808;?#20204;更在意、更追究的是你的态度而非事实本身。

    杨斌:对于处理危机,其实最重要的原则是:COMMONSENSE——人之常情。根据人本的情况,比如对弱势群体天然的同情,而不是遇事要道歉的职业训练。

    胡百精:预警考验的是眼和心。

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职场人生

关键字: 危机管理 危机预警

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