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绩效管理的“理性”与“感性”

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:141
最近在咨询项目过程中与某企业总经理沟通时,谈到了人力资源管理的“理性”与“感性”这一话题,沟通完毕,仔细回味,收获颇丰。所以,想对人力资源管理中的“理性”与“感性”做系列的剖析,描述一个结合“理性”与“感性”的立体人力资源管理。
本文是“理性”与“感性”的立体人力资源管理系列文章之一,也是企业最关心、最头疼的人力资源管理内容。?#25910;?#24819;?#28304;?#19982;正在做或将要做绩效管理的总经理、HR经理们分享交流。
一、绩效管理的“理性”
随着绩效管理这一工具在中国企业中的普及应用与实践的发展,其“理性”的一面已经逐步固化。一般情况下,实施较为完善的绩效管理,需要具备以下 “理性”内容:
1、绩效管理的原则性
一般的企业在导入绩效管理系统的时候,会采用“目标管理”的方式,常常表现为“业绩合同”、“绩效合约”、“目标协议”等形式,而其本质都是“契约式管理”。作为契约,具有“一旦?#32423;ǎ细?#25191;行”的原则性,是保证协议双方兑现承诺的基础。另外,绩效管理一般会是企业正式的管理制度,作为企业的管理制度,其原则性也不言而喻。
绩效管理的原则性是绩效管理“理性”的本质表现,没?#24615;?#21017;性作为支撑的绩效管理,是没有根基的,是没有执行力的。
2、绩效管理的数据化
绩效管理的各种“契约卡”,会以各类考核指标组成,而考核指标要发挥作用,需要有各种统?#21078;?#25454;作为支撑。绩效管理中的统?#21078;?#25454;涉及了企业管理的方方面面,用平衡计分卡的归类方法,考核指标分为财务、客户、内部运营和学习成长四个方面,所以统?#21078;?#25454;也要来源于这四个方面。绩效管理中各种统?#21078;?#25454;的得出,均遵照科学的统计方法,?#32454;?#25353;照既定的统计口径。
绩效管理的数据化是绩效管理“理性”的突出表现,没有数据化的绩效管理,是不科学的,不具有说服力的。
3、绩效管理的可执行性
可执行性是绩效管理制度与目标制定过程中要考虑的关键要素。绩效管制度与目标,只有符合企业的实际,能够切实指导企业的行为,才具有实际的意义,尤其是在目标的制定过程中,一般都会强调要制定“跳一跳能够够得着”的目标,?#24067;?#21487;执行的、具?#34892;?#21160;导向的目标。
绩效管理的可执行性是绩效管理“理性”的基本表现,没有可执行性的绩效管理,是脱离实际的,没有实际价值的。
二、绩效管理的“感性”
在咨询实践中,我们看到了一个事实:如果绩效管理只是一摞硬邦邦的考核卡和一堆冷冰冰的考核数据,那就是不具人性化的管理工具,也就很?#35757;?#21040;贯彻落实,即使强行推动下去了,也迟早会形?#20132;?br/> 所以,绩效管理仅仅具有“理性”,是不完整的,是没有内涵和灵魂的;“感性”则是绩效管理由一个平面,变成有血有肉立体的内涵与灵魂。这里我们谈“感性”,不是随意、无原则,而是指要考虑、尊重人的感受。绩效管理的“感性”需要体现在绩效管理的实施过程中。
1、目标制定——上下沟通,达成一致
我们在为企业导入绩效管理体系过程中,一般建议企业采用“上下沟通,制定目标”的方法。制定目标过程中的上下沟通,既是制定合理目标的有效方法,也是充分尊重下级意见、听取下级想法的重要途径,还是将目标执行的困难与思想?#20064;?#25552;前扫清的重要手段。
实践也证明,采用这种方法,能使各级人员执行目标的积极性提高,目标的达成效果也比以前好了很多。
2、目标实施——指导鼓励,共成目标
绩效考核不是月底累?#21078;?#25454;,与员工进行“秋后算账”,而是要在目标执行过程中关注员工表现,及时表扬员工,及时纠正过程的不足,时刻关注目标完成的进度,让员工有动力、有压力,并及时提供帮助,与员工共同完成设定的目标。
有的企业老是盯着看“分数有没有拉开差距,有没有分数普遍高了”,而不去关注目标是怎么完成的,或者为什么没有完成,这与绩效管理强调的“过程跟踪”的管理思想?#29616;?#20559;离。目标实施过程中的指导和鼓励,是作为上级主管管理职能发挥的重要途径,如果没有目标过程的指导和鼓励,试问:“员工凭什么认为你是他的领导?”
3、考核打分——中肯评价,认真反馈
?#20197;?#19982;企业领导者交流“领导魅力是怎么建立起来”的话题,其中很重要的一点就是让员工得到尊重、重视与公平?#28304;?#22312;绩效管理中对员工中肯评价、认真反馈,就是让员工得到尊重、重视与公平?#28304;?#30340;有效手段,其激励作用,已?#23545;?#36229;出了单纯的绩效考核成绩本身。
我们为某零售企业导入绩效管理体系后,在正式运行阶段,到企业里了解体系运行的情况,其中一位部门经理说了这样的话:“每?#25991;?#21040;评估后的考核卡,我从来不先看成绩,而是看总经理写的综合评价。我来企业这么多年了,执行绩效管理体系之前,?#29992;?#35265;过总经理如此认真的给每个下级写这些评语,所以每一次看到总经理写的评语,都感觉到他对我的重视,对我工作的认可。记得有一次总经理这样给我写的:本月表现非常好,除了目标卡的工作完成之外,过程有突发性事件和临时性工作都完成得不错,本月额外加5分,希望继续努力!其实这5分对于我的工资系数没有任何影响,但我却很兴奋,这?#20013;?#22859;一直保持了很长一段时间。”
4、绩效面谈——及时沟通,情理交融
绩效面谈?#24039;?#19979;级之间?#35757;?#30340;进行面对面正式沟通的机会:绩效面谈时对目标的完成情况,工作需要改进的地方,上下级间能很好的沟通;作为下级既能进行工作汇报,让上级了解工作全过程,又能够听到上级对工作的评价,格外看重绩效面谈的机会。所以,及时进行绩效面谈沟通,既是工作的需要,也是情感的需要。我们所服务的某汽车零配件企业HR经理孙先生说:“每到考核期末,部门经理们都问总经理在不在家,会问我?#25165;?#20182;们什么时候进行绩效面谈。曾经有一个月,总经理长期出差没有进行绩效面谈,部门经理们感觉很失落。在我们公司,绩效面谈已经?#24039;?#19979;级进行正式工作沟通的最重要手段,每个月上下级针对目标的完成情况进行深度交流,找差距、找原因,为进一步的改进工作,提升绩效,做足了功课。”
而有的企业,往往不重视绩效面谈工作,而将注意力完全盯在对考核分数的分析上,而忘记了与下属坐在一起分析分数背后的深层次原因,结果导致了绩效考核的表面化、形?#20132;?#25105;们在为某化工企业做管理诊断过程中,与其生产部经理谈到绩效管理问题时,他说:“我看重的不是被扣了多少分,被加了多少分,而是为什么对我有这样的评价!”
三、“理性”与“感性”的结合运用
理想的绩效管理,就是要将“理性”作为工具,而将“感性”作为灵魂,二者有机结合,贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理中“理性”与“感性”的有机结合运用,需要注意以下两点:
1、“理性”中留出“感性”的空间
企业在制定绩效管理制度过程中,要综合考虑绩效管理“感性”的需求,将目标制定过程中的沟通、目标辅导、考核打分要求、绩效面谈等内容纳入其中,搭建起“感性”发挥的空间。尤其是刚刚开始导入绩效管理的企业,更需要?#27599;此?#27604;较机械的方式,引导各级主管去关注绩效管理中的“感性”要求。
在制定制?#21462;?#36827;?#24615;级?#26102;,需要明确?#32423;?#30340;刚性事项,一定要明确?#32423;ǎ?#32780;需要让人充分发挥“感性”因素,才能够取得更好效果的,则留有余地。在制定各类评价指标时,可以允许上级主管有“感性”发挥的空间,要让其自主地按照对员工、对工作的理解,建立能够促进工作目标达成的评价指标与考评标准。
2、“感性”中贯彻“理性”的原则
在绩效管理的实施过程中要考虑、尊重人的感受,是“感性”的核心要求。但是尊重人的感受,并不是无原则地迎合所有人的感受,而是以绩效制?#20219;?#20381;据,通过“感性”手段激发大?#19968;?#26497;性,提升大家执行力,完成绩效?#32423;ā?#22312;绩效管理过程中,要坚持绩效管理的刚性原则,避免“人际关系导向”,维护绩效管理的严肃性,杜绝“老好人”现象,从而保证绩效管理的制度化运行。

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