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CEO要做勇于担责的舵手

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:64
CEO手中的权力越来越有限,但当危险临近时,他们很可能是唯一能挽回颓势、使企业免入歧途的人。作为掌握企业命运的掌舵者,每一位CEO都要牢记,船随时都有可能触礁和沉没
  在恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍,就是要知道哪里是你的方向。
  几年前,麦当劳的销售收入和盈利停滞不前。与大多数血气方刚的CEO的做法一样,当时的CEO杰克·格林伯格在各个特许经营店陆续推出了一?#20013;?#21475;味菜单,其中包含了44个复杂的产品组合。这导致运营效率大为降?#20572;找?#21488;前排起了长队。快餐变成了慢?#20572;?#39038;客抱怨不断。
  这一切,随着新CEO吉姆·坎特鲁普的?#20808;味?#36716;变,他发起了回归运动,让麦当劳重回原有运营模式。他无视华尔街对增长的要求,而是通过提高质量和卫生、改善产品和服务来满足顾客需求。麦当劳的重获新生不是基于诸如“我就?#19981;?rdquo;这类口号,更多的是因为不断修正错误。
  CEO的方向问题
  如果没有管理高层的介入,你就不可能?#19994;?#26174;而易见的战略。以往大公司的CEO一般不会被解?#20572;?#22240;为每当事态变得严重时,总会有替罪羊为此担责并遭解雇。但今非昔比了,CEO们现在也得承担起责任了。
  这确实不是一个容易的工作,因此,很多CEO在不情愿的情况下,被迫离开了他们的岗位。?#29575;?#19978;,大公司的CEO几乎连自己的命运都无法决定,更不用说公司了。?#36136;?#24773;况是,越来越多的竞争者从全球各个角落向你叫板;科技发展?#25307;略?#24322;,时刻威胁着你的核心业务,迫使你不断地做出变革,而且变化的节奏快过以往任何时候。柯达的乔治·费舍尔试图适应这一变化,但柯达在数码时代发展得并不顺利。CEO们越来越难以应对信息的洪流,也难以做出正确的抉择。
  在这个恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍,就是要知道哪里是你的方向。如果连你都不知道前行的方向,也就没有人可以跟随你了(包括董事会、你的经理们和雇员们)。
  许多年前,劳伦斯·彼得在其著作《彼得原理》中有这样的描述?#21512;?#22312;大多数等级森严的企业管理层,受累于各种条文和陈规,甚至管理层也不必担当引领职责。他们只需简单地循规蹈矩,站在员工队伍的前列就可以了,就像舰首的木雕像一样,?#33756;?#22312;导引船的前进方向。
  事业的成功与否,取决于能否在顾客认知?#38505;业?#26426;会。洞悉顾客的观念至关重要,因为这才是决定胜负的关键。还请记住,显而易见的概念必须要达到心理上的震撼效果。
  不要被经理们的华丽辞藻所迷惑,诸如制造更好的产品、利用更好的分销渠道,或采用某种方法提高销售能力?#21462;?#20320;所要专注的,是顺应消费者的心智,而不是去改变它。如果执行官说心智可以被改变,千万不要相信。对消费者或潜在顾客的心智了解越多,?#22797;?#30340;机会就越少。
  华丽数据背后的实质
  对华尔街来?#25285;?#21807;一的事情就是?#32856;弧?#21487;怜的KK甜甜圈公司,它经历了昙花一现的成功后,旋即耻辱般地陷入?#35272;!?#26377;报道指出,为了满足华尔街对其盈利增长的欲望,它不惜在财务上造假。这是一个公司受股价而非市场驱动的典型案例。
  这里的问题是:华尔街的游戏规则,时常会导致一些糟糕的,有时甚至是无法挽回的事情发生。从某种程度上?#25285;?#21326;尔?#25191;?#24314;了一个滋生麻烦的温床,其唯一目的就是促使企业的财务增长。著名经济学家米尔顿·弗里德曼针对这一点说得很贴切?#20309;?#20204;没有迫切增长的必要,只有迫切增长的欲望。增长的欲望是让许许多多公司犯下错误的关键原因。增长是事情做对后的结果,而它本身不应成为人们刻意追求的目标。CEO们追求财务数据的增长,以确保他们的任期和更高的酬金。华尔街的经纪人追求增长,则是为了他们更大的声望和更多的佣金。
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