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改造民企“奴性”干部

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:104
  在很多民营企业中,有个性、有创造精神、有独特见解、有思想的干部是不受欢迎的。由于老板一人大权独揽,公司中高层干部无权决定一切,甚至原本就是《岗位职责》上面明文规定的本人职权范围内的工作?#21442;?#26435;决策。
  于是,人所具有的原始创造性、主动性和积极性被压抑到最低限?#21462;?br/>   所有决策都必须要等到老板来敲定,甚至包括一些很小的事情,诸如招聘一名保安员和购买办公用?#20998;?#31867;的事情。于是,有个性、有思想、有创造力的人才因无法忍受压抑气氛而离开,留下来的人大多没有个性、没有主张、没有思想。强势的“老板权威”实际上起到了一种“淘汰人才”的作用,金子被筛选掉,砂子留了下来。
  在老板的身边,很难?#19994;?#19968;个像孔明和徐庶这样的人。因为有思想的人一般呆不长,大部分老板都不会容忍自己身边某个“孔明?#34987;頡?#21556;用”那样的人存在。下属对老板的决策即便有不同看法,通常都不愿意说,久而久之成了“奴性干部”。由于老板身边的干部大多是“奴性干部?#20445;?#19968;旦企业有危机发生,需要敢想敢干的人出来,老板环顾四周,发现根本找不到这样一个人。这样的人已经被赶走了。在一个企业中,
  如果奴性干部只有30%,则这个企业可以蒸蒸日上、迅猛发展。
  如果奴性干部数量有50%,则这个企业勉强可以经营发展下去。
  如果奴性干部的数?#35838;?0%,?#25970;矗?#36825;个企业恐怕距离倒闭时间不远了。
  如果你是民企老板,?#25970;矗?#24744;不妨?#39318;?#24049;这样一个问题――“如果当?#19994;?#20844;司也发生林老板公司这种事情时,公司里究竟能有百分之几的员工会勇?#19994;?#31449;出来?#27425;?#20844;司利益?#20426;?#28165;华长三角研究院民企研究中心民企治理专?#20197;?#27700;良、李华刚认为:
  如果这个数字是80%以上,?#25970;矗?#20320;就是一个成功的老板;
  如果这个数字是50%左右,?#25970;矗?#20320;是一个半成功的老板;
  如果这个数字是30%左右,?#25970;矗?#20320;是一个不成功的老板;
  如果这个数字是10%以下,?#25970;矗?#20320;是一个彻?#36164;?#36133;的老板。
  企业最大的失误实际上是用人的失误。事实上,在中国当代民企中,由于公司内部普遍缺乏长期人力资源战略规划,能够从内部寻?#19994;?#24635;经理合适人选的公司并不多,大部分企业恐怕都还是需要从外面招聘职业经理人。选择职业经理人实际上是一个公司最重大、最敏?#23567;?#26368;具有决定意义的事情。
  ?#25970;矗?#22914;何选择优秀的职业经理人呢?
  选择职业经理人无外乎两种途径,一种是企业内部选?#21361;?#19968;种是外部寻找。如果内部有合适人才,就尽量不要到外面去寻找。外聘是一种内部无可用之才时的无奈办法。外聘职业经理人存在较大风险,对应聘者能力了解不够,应聘者?#20808;?#20043;后有可能出现“水土不服?#20445;?#38590;以融入公司文化中去。新和尚固然好念经,但当这个“新和?#23567;?#24037;作?#27426;?#26102;间后,变成“旧和?#23567;?#26102;,同样?#19981;?#20986;现难念经的状况。如果公司内部实在找不出合适人才,?#25970;矗?#36824;是要采取外聘方式。
  对于外聘人员必须要有以下的标准:
  1. 为人正直、具有相当的职业道德感;
  2. 具有相当的专业能力,实际工作经验丰富;
  3. 具有相当的领导能力,而不仅仅是管理能力,能够带动整个团队,能?#27426;?#26102;间内?#23380;?#24049;的能力在公司中拥有一大批追随者。
  4. 能忍受不公正,有相当的韧性;
  5. 个性不过于锋芒?#19979;叮?#33021;锦里藏针;
  6. 有高度责任感和敬业精神。
  人变,则企业变,人不变,则企业永远不会变。“路线确定以后,干部是决定因素。” ――毛泽东!  “人”永远是企业最重要的资源。民营企业改革的第一步实际上就是对人力资源的重组,是对经理人(干部)的职业化的改造,其中包括淘汰一批人,引进一批人,提拔一批人,人事变动永远是对改革最有作用的措施。

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