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岗位带教的几点应用细节

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:114
  岗位带教是许多企业会采用的在岗培训方式,然而如何运用好这种方式,也是摆在许多企业面前的一个重要课题。?#25910;?#26366;经接触过的各类企业,在应用岗位带教的过程中都曾经遇到过各种头疼的问题。比如带教人(师傅)没有积极性、被带教人(徒弟)没有主动性、带教内容模糊不清、带教方向与企业要求不符等等,都是影响带教效果的常见原因。
  按?#25910;?#30340;理解,岗位带教是企业有目的、有计划地组织老员工将其本人的行业、企业、专业、通用等方面的知识、技能传导、灌输、影响到新员工。其作用在于高效地将新员工培养为真正意义上的企业人,其意义在于充分利用企?#30340;?#37096;成熟资源完成一部分培训工作,其主要适用对象是基层员工和部?#31181;?#23618;管理岗位。
  根据?#25910;?#31649;理与咨询的?#23548;?#26469;看,企业在开展岗位带教时有以下几点需要注意:
  其一,岗位带教中的“师傅”一般是企业的“老员工?#20445;?#36825;个“老”字不是指年龄,是指能力和经验,只要在需要其带教的方面先知先觉的员工都可以成为“师傅”。而“徒弟”也未必一定是所谓“新进”员工,只要涉及工作岗位或内容的重大变化,都可以成为“徒弟”向有经验的员工学习,所以岗位?#21482;?#25110;岗位重大调整时都需要开展岗位带教。
  其二,岗位带教更应该是一种“体制?#20445;?#32780;不仅仅是“制?#21462;薄?#25152;以开展岗位带教未必一定要签“师徒合同?#20445;?#20294;是开展这项工作时一定要有一定要求和监督、奖罚机制,要有目的、有计划、有监督、有?#20613;肌?#26377;反馈、有提高。参与此项工作的员工不是在完成一个制度,而是在一种培养与提高的机制当中,形成“带教、审视、反馈、提高”的良性循环。
  其三,岗位带教在不同企业、不同层面开展时具体措施有所不同。比如在生产型企业,开展基层员工的岗位带教时必须考虑这类员工的特点,一般要求比较正规地开展,经常采用的方法就是建立“师傅带徒弟”制度,担任师傅的一般是岗位技能?#32454;?#30340;有经验的老员工,企业一般要组织双方签订“师带徒合同?#20445;?#24102;教内容以操作技能为主,基本按照计划走,徒弟一般跟在师傅身边随时接受?#20613;跡?#20225;业组织定期考核、到期验收、终期兑现。而在商务型企业,担任“师傅”?#24039;?#30340;一般是部门经理或者业务主管,参与双方一般是“结对子?#34987;?#32773;“一带多?#20445;?#21363;时?#20613;?#19982;定期沟通相结合,很少会签什么文件,培养内容有一个大方向,随时调整。
  其?#27169;?#23703;位带教的过程中,如何调动双方的积极性是保障带教效果的关键。对于生产型岗位的带教,经常以物质激励为主,比如发放“师?#21040;?#36148;?#34987;?#23558;徒弟的部分劳动成果计入师傅的劳动成果中等,精神激励为辅,比如评选“金牌师傅”、“最佳师徒”?#21462;7巧?#20135;型岗位的带教,一般以精神激励为主,会捆绑徒弟甚至是师傅的职业生涯规划,强调个人成长与企业受益的同步,会更关注徒弟的主动性,可以评选“新人奖”等,物质激励方面主要靠晋升通?#39304;?#34218;酬制度来体现,很少额外奖励。
  其五,岗位带教过程中最重要的一环是以沟通反馈来促提高。带教是一个过程,不是时点性工作,因此随时?#20613;?#19982;定期沟通将贯穿整个带教过程。带教是一种手段,不是目的,目的是经过带教后的成长与提高,而?#19968;?#24471;提高的不仅是徒弟,还有师傅。带教双方必须在沟通反馈的过程中,共同解决问题,促使徒弟甚至师傅获得知识、技能等方面的提高。因此,一般在带教过程中或结束时都要对带教效果进行考核,方式多种多样,目的都是要衡量带教效果。只有真正的“提高?#20445;?#25165;是带教的价值所在,不能仅仅为了完成这个工作而去开展岗位带教,那样只能是对企业资源的浪费。

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