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80后如何当好管理者

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:160
越来越多的80后不可逆转地进入了管理层,成为管理实践者。从员工向管理者角色转变,80后管理者们面临着哪些挑战?企业如何才能发挥他们的最大效能?
中国富裕一代已经开始?#26009;?#32463;济舞台,他们的思维、行动风貌,代表了中国未来的走向。缔造互联网神话的李想、茅侃侃、戴志康、姚建军等这些年轻的80后CEO们,犹如雨后春笋般破土而出;传统行业中一如顼世栋等人,也用自己独特的方式演绎出不同于父辈的商业奇迹。 在实际管理中,80后管理者拥有自身的优势,但同60后、70后前辈相比又有自身的不足。那么,他们应该如何面对挑战,最大限度地发挥自身优势,创造出更大的价?#30340;兀?#38754;对朝气蓬勃的新一代管理者,企业又该采取什么样的?#34892;?#26426;制,使其发挥最大效能?
80后自身特质
80后管理者往往是这样一群人:高学历、科班出身、高革新力、思维敏捷,是同龄人中的佼佼者。他们有自己的思维方式,有不同于前人传?#22330;?#21333;调的做事方式,对事情有自己的判断。 顼世栋可以说是80后管理者中的典型代表。他的父?#36164;?#19996;华纺织集团董事长顼保同,顼同保于1991年成立东华纺织集团,在国内把坯布和棉纱生意几乎做到极致,但直到2002年二次创业打响“顶瓜瓜?#36744;?#26825;服饰品牌之后,才声名鹊起。 拥有良好家世背景的顼世栋并没有选择循规蹈矩地完成学业,而是在经历了辍学-创业-留学-再次创业的洗礼后,创立了凯安斯(Q&X)品牌。父亲做的是传?#25104;桃的?#24335;,有自己的棉花种?#19981;?#22320;、加工厂、织布厂和进出口公司;而儿子做服装打破传统模式,?#24247;?#30340;是一种异域文化,除了贩卖一种时尚,还在宣扬一种生活方式。 80后非常?#19981;?#23398;习,非常愿意进步。在很短的时间内,他们就会?#23454;?#19979;一个工作机会怎么样,能学到什么东西。 诺基亚(中国)投资有限公司副总裁萧洁云很认可80后对待失败的态度:“现在的年轻人比较直接、比较直率,毕竟竞争比以前激烈多了。机会多,信息也多,信息存储的速度也快,好事情、坏事情?#24049;?#24555;被人知道,他们能面对失败,在失败中吸?#25214;?#20123;经验。” 什么样的80后容易成为管理者呢?零点研究咨询集团董事长袁岳认为,因为80后一代大多比较“独?#20445;?#22240;此,懂人情世故,善于沟通的人在职场中就会特别受欢迎,容易脱颖而出。另外,城市中?#29420;?#23478;庭出来的和在农村长大的80后成为管理者的概率会高一些,因为这些80后受生活条件所限或非独生?#20248;?#30340;原因,不得不时常与社会打?#22351;潰?#33021;够理解和参与社会的一些交易模式。
80后管理者的优、劣势
80后成为管理者,可以散发出巨大的管理能量。首先,80后的个性与当前市场经济所弘扬的精神相符(比如明确表达自己的利益、追求更自由的生活),这使得他们对事业的激情和个?#32034;?#21147;更强;其次,80后管理者很直接,有什么反对意见会直接告诉上级,无形中降低了时间管理成本,适合于快速变化的环境要求;再次,80后的学习能力很强,眼光向外、更?#24247;?#32467;果的管理风格比较符合市场经济的需要,提高了其适应性。[1][2][3][4]下一页要工作,也要生活,更要快乐地工作和生活――80后管理者所具备的这些特?#39318;?#26377;可能成为中国新一代职业经理人的特征,这是时代发?#36141;?#20182;们自身特点的完美组合。现在?#34892;?#22810;80后进入管理体系,他们承上启下的特性非常明?#35029;?#26082;要让60后、70后接受,同时又不缺乏80后所具有的激情和“独”。正因为如此,他们在工作中受到重用的速度很快,但从管理岗位上被“拿下”也很快,这是个动态的过程。 80后是比较自我的一代,兴趣点转移很快,协作性不足,甚至有时缺少换位思考。因此,绝大多数80后从员工变身为管理者后,都会经历一个或长或短的不?#21183;冢?#25104;长路径这时?#19981;?#21576;现出一个向下的凹陷。80后成为管理者之后,要面临一个挑战自我、超越自我的过程,要学会忍耐、倾听和理性分析员工的行为表现,才能逐步成长为比较成熟的管理者。
80后管理者面临的挑战 自身的特质与在管理体系中所处的特殊位置,使80后管理者在管理实践中不可避免地要面临很多挑战。
团队组建后的?#20013;?#31649;理问题 80后管理者虽然具备高学历、高革新力、思维敏捷的优势,却缺乏时间的历练。团队组建起来了但缺乏管理经验,如何提高企业的核?#21738;?#32858;力成为80后管理者的当务之急。 在顼世栋的Q&X家庭中,员工平均年龄为23岁,如何使这个团队长久地凝聚并萌发生机与活力,成为摆在这个80后年轻?#20064;?#38754;前的问题。为了能使员工愿意长期合作,他必须显现得比员工更加优秀;为了吸引员工,他得花大量的工夫与员工沟通。一个没有任何背景的年轻团队靠什么留住优秀人才?顼世栋认为一个企业要长久的生存必须?#35272;?#19968;种精神,“YouCan”的口号成了托起Q&X的精神脊梁。
两个标准的检验 80后管理者处于管理的夹层地位,要同时要接受两个标准的检验:60后、70后的标?#36857;?0后员工的标准。 学前者的标准并不难,因为已经有模板,就是对领?#23478;?#25026;得尊重、要知恩?#24613;ā?#34429;然走上了管理岗位,也要低调做人,更重要的是会?#23637;恕?#24038;邻右舍?#20445;?#19981;能只想属于自己工作范畴的那些事。 而建立一个让80后员工喜爱的标准并不容易,说服性与辅导性的柔性权威和教练式的领导更能收到管理成效。对80后员工,要懂得站在他们的角?#20154;?#35805;,或者说做80后利益的?#27425;?#32773;;要充当他们与60后、70后的沟通桥梁。80后中最得意的,一定是具有桥梁意识的人,因为80后中有桥梁意识的人比较少,得到的好机会也是空前的。 尤其关键的是,要尝?#36234;?#31435;快乐工作的模式。快乐工作的模式虽然已经提了很长一段时间,但60后毕竟不再年轻,这对他们来说更多的只是个抽象的概念。80后管理者要懂得把自己掌握的快乐资源转化、整合为管理资源,用如MSN族群、工作博客、工作话剧等有趣味但又与工作相关的形式构建团队工作。 作为80后管理者的上司,要懂得?#35834;?#23039;态,不能硬来,因为他们“吃哄不吃吓”。跟80后管理者沟通时,不要假定自己的方式就是对的,要真正改变以我为?#34892;?#30340;沟通模式。上一页[1][2][3][4]下一页有一个重要的?#24335;小?#36814;领?#25253;D―能迎合才能领?#36857;?#36825;个做法适合管理80后员工,也同样适合管理80后管理者。 60后、70后管理者一定要知道,他们只有一个选择,那就是?#24403;?0后管理者。他们需要做的就是加强公司的法?#20301;?#24179;台,公司要建立一个团队、一种文化、一种机制,在这个前提下再给80后管理者自?#39749;ǎ?#35753;他们在此之上发挥才能。也就是说,要用管理平台法?#20301;?#30340;方式去解决问题,通过业绩平台建立交往方式。
与创业者矛盾突出 80后管理者特别不容易跟创业者及?#34892;愿?#30340;?#20064;?#21512;作,而与职业经理人的合作则比较容易。创业者特别容易动情绪,会因为一些小事而对一个人形成判断;职业经理人只看最?#25307;?#26524;,看这件事能否形成利益最大化,而不是只看个人的缺点。因此,80后及80后管理者在创业型的民营企业不太容易生存,这也是他们不?#19981;度?#27665;企的原因。 从这个角度来讲,职业经理人对员工缺点的容忍度大一些。80后需要的界面是相对平和的,职业经理人更有耐?#27169;?#20195;表了公司的法治?#20302;场?#26082;然80后本身有着很多市场经济的特点,那么,代表着市场经济的职业经理人自然容易与80后合作,而代表着创新与随意性的创业者自然就会觉得80后不容易合作。所以,如果想获得未来,任何一家公司?#23478;?#25913;变自己,朝着制度化、国际化的方向迈进,否则,就会被抛弃。
应对80后管理者 80后正成为人力资源市场的主体,我们不得不承认,?#25191;?#31649;理理论和经验已经落后于80后。这使得企?#24403;?#39035;作出选择,是让80后适应企业,还是调整组织去迎合80后,这背后牵扯到的是企业管理制?#21462;?#20154;力资源战略、领导者管理风格、工作方式等如何改变的问题。企业应对80后管理者和员工时,可以从以下方面入手。
建立人性化的企业文化 华为公司的多位年轻员工自?#20445;?#20351;曾被外界吹捧的狼性文化、床垫文化、加班文化引发广泛质疑。面对80后,中国企业的管理者们需要?#27492;即?#32479;的企业文化,真正建立起人性化的企业文化: 信任文化。企业间各种关系应以相互信任为核?#27169;?#32780;且要保持?#35813;鰨员?#20813;相互猜忌。 快乐文化。80后的职场观念是:要工作,也要生活,更要快乐地工作和生活。 开放文化。企业对内应建立开放、民主的管理平台,把问题放到桌面上交流。 平等文化。80后比较反感管理者高高在上,?#19981;?#24444;此间的平等与尊重。 独立文化。80后认为,“工作时全身心投入,回家后就不想工作的事。要不,多累啊”。企业要改变上下班不分的习惯性思维,给员工以独立的空间,这有利于帮助80后平衡好工作与生活的矛盾。
建立?#35813;?#24377;性的管理机制 80后希望公司具有完善和?#35813;?#30340;制度,在他们看来,完善与?#35813;?#30340;公司制度可以减少被?#20064;?#30424;剥的机会,这样的公司才值得信赖。因此,公司应制定明确的工作责权,并按?#35813;?#30340;绩效考评方式去执行。同时,公司还应平衡好工作量和薪酬的关系,要求管理者在管理上做到专业化与职业化。 80后新型员工最?#26149;?#34987;束缚,他们更倾向于接受具有弹性、?#29916;?#20010;人风格的工作方式。IBM公司是最早实行弹性工作制的公司,工作时间按月来计算,每个月不需要日日朝九晚五,完成上级分派的工作项目就行。有条件的企业可?#36234;?#37492;IBM的做法。
上一页[1][2][3][4]下一页多用激励管理 对于工作层面的激励,企业可以参照Hackman与Oldham提出的“工作激励潜能分数?#20445;∕otivationPotentialScores,简称MPS),对工作特性的五个核心维度(工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程?#21462;?#21592;工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈?#35029;?#36827;行重新设计。 有一点需要?#24247;鰨?0后的自尊心与成就感都比较强,而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后这方面的想法很简单:你给我多少钱,我就给你做多少事,而且先给予?#20197;?#20570;。这就出现了给予与付出之间的时间差,管理者要适当调整原有的马拉松式的激励方式,要把即时奖励、即时兑现常态化。
提升领?#23478;?#26415; 通过企业培训和自身努力等方法,可以让80后管理者系统学习国学知识,领悟千年中国国学和东西方文化的精髓,提炼以儒家、佛家、道家、法家为代表的中国传统思想精华。这样可?#36234;?#37492;历朝历代的兴亡得失,为治理企业提供背景知识和智慧参照,以丰富80后管理者的修养和内涵,提升其领?#23478;?#26415;。 学习国学知识可以为80后管理者理解中国的人、环境和文化提供可资借鉴的经验和理论,帮助其?#34892;?#22320;进行人员激励,减少人事和其他纠?#20303;?#26368;终,80后管理者的创新管理水平、驾驭复杂多变市场环境的能力以及人生成就的幸福感会迅速提升。 值得注意的是,在看到80后管理者诸多问题的同时,我们也要看到他们独有的优势,要通过管理来因势利?#36857;?#32780;不是去改变他们,从而实现组织的管理目?#36749;?#24635;之,80后没有传说中的那么让人难?#36234;?#21463;,只要注意方法,懂得欣赏,让他们感到满意,就能取得“双赢”。
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