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管理新高度――看板管理

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:138
看上去是一张张小卡片的看板,其背后却是管理进步的脚印。
“丰田生产方式”实际是长期‘试行错误’的最终产物,而“看板”则代表了人类与问题之间的关系,是人类进步的重要方式。
有人说“看板管理仅仅是丰田生产方式的一种手段?#20445;?br/>也有人说“看板管理就是丰田生产方式的精髓?#20445;?br/>我说:“精髓论者难以将看板管理真正地?#34892;?#33853;实,手段论者难以获得本应收获的成果。” 既不正确也不错误的观点
一提到丰田生产方式,许多人会立刻联想到“看板管理”。这样一种“丰田生产方式等同于看板管理”的看法,既不能说它是正确的,也难以说它是错误的。
按照日本能率协会的解释,丰田生产方式是在“彻底消除浪费”、“让制造过程合理化”、“持续提高效益必须作为判断一切工作的基准”等理念下,历经了长期“试行错误”的过程而最终形成的产物。
如果单?#30475;?#36825;样的观点出发,就会很自然地得出“看板管理仅仅是丰田生产方式在制造过程中的一种手段”的结论。
然而,看板管理并非仅仅代表了“丰田生产方式”中的一种管理手段,它体现了丰田对问题的理解,诠释了经营管理中的各种重要关系。因此,我们同样可以很自然地得出“看板管理是丰田生产方式的核心”这一结论。 在后面的文字里,我们将会对此进行详细论述。
试行错误
丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不断发展的人深知“世界上没有生而知之”这一道理,所以他们这样去诠释经营,诠释经营管理者的责任: ?经营是在持续变化的背景下不?#31995;?#25972;自身的过程,是“决策、执?#23567;?#35843;整、?#27492;肌?#20877;决策”的循环过程。 ?因此,管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题。
?就是通过?#27493;?#21644;示范等方式,制度化地解决问题。
因此,丰田生产方式的发?#26500;?#31243;,更可以形容为一个不断“试?#23567;薄?#19981;断发现“错误?#20445;?#20043;后不断改进的过程。在这个过程中,管理者们承担着极其重要的任务――调整指令的具体内容和调整发布指令的具体方式。作为调整的工具,并用来展示调整后的效果,“看板”诞生了。 请注意:日语中的“试行错误”与汉语中的“试行错误”写法一致,而且语意上也没有实质的区别。
什么是看板
看板就是一张一张的小纸片,上面记载着各种各样的要求和信息。 后来,越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要,因而看板开始被广泛地使用,一张张的小纸片被?#31243;?#21040;更多、更复杂的现场中,随之而来的是小纸片的材质也发生了变化:有塑料的、有木质的、有金属的……
[1][2][3][4][5][6]下一页做出好的看板的?#35757;?br/>看板的作用很大,但面积却很小,有限的小纸片需要承载许多具体信息,如何精确地将其描述清楚,成为了推进看板管理的?#35757;恪?丰田公司要求在看板中承载的信息既不能少,更不能多。如果少了,将使得要求不够清晰和?#26082;罰?#20174;而操作不能够顺利完成;但是如果多了,?#27493;?#36896;成纸片过大,让操作者负担过多、注意力分散,给具体的工作带来误导……
看板中不能?#23567;案?#24565;”
丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准,于是要求看板必须有针对性地为看板的使用者提供服务。
这是什么意思呢?试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”等概念性的要求,那么作为管理者的“发号施令”则是否过于轻松了?这样的要求真能获得预期的成果吗? 但是,如果管理者将要求具体到“你要使用一字改锥”、“你应该拧紧10个而不是8个螺钉”这样的层面上时,管理者就必须针对工作内容和成果要求进行认真的思考。也只有在这样的要求下,才能做出好的看板。
看板上必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工具,这些工具到底需要离操作者多远,为了避免让操作者使用错误,管理者需要落?#30340;?#20123;措施。比如说,怎样通过颜色或者摆放位置的不同让操作者不会用错钻头。 通过上述的要求和努力,我们必然得到这样的成果:管理者必须和被管理者打成一片,甚至还需要亲身体验被管理者的操作,并和他们共同研究并找出在每一个具体操作的?#26041;?#19978;,甚至是每一个具体操作的步骤中,所需要的信息、需要关注的现象到?#36164;?#20160;么。在这些基础上,由管理者最终将相关的信息写到看板上。
管理者与操作者的关系
?#26082;?#30495;正意义上的看板管理,最大的挑战和价值在于使“调整自身工作作风”、“提高自己的指令的针对性”等成为管理者的自觉。此时的看板成为了连接管理者和被管理者之间的桥梁,同时也就成为了工作的重要依靠。
这样,在所有的?#26041;?#19978;,任何人只要看到看板,就知道自己这一刻该做什么,只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息,操作者在每一项工作?#26041;?#19978;都没有杂念,所以不容易出错。
下面看一看我国的企业在推进看板管理中的做法。
有的企业把相关的制度放在了办公室,有的甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室。对于这样的做法,他们给出的理由是:因为对那一个岗位的要求,既有设备,也有刀具,也有质量,还有员工操作等,涉?#26696;?#20010;部?#25319;?#22240;此要把这些要求分别放到各主管部门的办公室里。 这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理,又怎?#32431;?#33021;实现服务的功能呢?如果针对同一工位的信息被分别放?#35762;?#21516;的办公室里,依此方法所设计出的看板又怎?#32431;?#33021;为现场所用呢?换句话说,在这种情况下,越强制地要求现场的员工使用看板,管理者和被管理者的对立也就越突出,矛盾也就越难以调和。
上一页[1][2][3][4][5][6]下一页看板的其他功能
看板管理还有一些其他的附加功能。
比如说,在丰田公司的各类现场,有一种看板专门服务于物品的移动、信息传递。通过这样的看板,人们就知道一个产品是从哪一个?#26041;誒从?#35201;到哪一个?#26041;?#21435;,以及什么时间来、什么时间去。 这样的信息为一些?#34892;?#20154;提供了思考的可能?#21644;?#30772;自己的工作?#26041;冢?#26377;机会看到更大?#27573;?#30340;工作,有机会了解到其他一些岗位的工作。这样就为这些人成为管理者提供了条件,同时也使得丰田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和?#27573;А?基于这样的选择标准,基层管理者将创造出和被管理者更加融洽的关系,因为他就是刚刚从那个岗位、那道工序、那个车间走上管理岗位的。
监督的是工作还是人?
管理者肩负着“监督的责任?#20445;?#29978;至在很多人看来,管理者就是监督者。大野耐一是这样解释监督者的:“被称为监督者的人,如果没有能力教会别人,是完全行不通的。”
在谈论监督者之前,有一个问题需要弄清楚――监督的对象是工作还是人?
监督对象如果是“人”的话,那么管理者将极容易推托掉自己的责任,比如在A工作出现问题时,管理者只要说:“没有做好A工作的原因,是因为小张的失误。”然而,这样的说法不仅无法解决A工作的问题,也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。
但监督对象如果是“工作”的话,面对同样的问题时,则需要管理者针对“怎样避免下一次的类似失误”、“如何才能做得更好”、“能否再节省一些时间”?#20219;?#39064;给出答案,并?#19968;?#38656;要经得起下一次操作的检验。这样的思考将会促使管理者不断改进“A工作的操作要求?#20445;?#21516;时“操作A工作的小张”?#19981;?#22240;为操作要求的变化而实现个人能力的提高。
由此可见,管理者所肩负的“监督责任”必须针对工作,而不是人。
用大野耐一的话讲就是:“管理者的工作,就是在努力完成具体任务的过程中,根据情况的变化,随时给出帮助和指导,以最终实现‘在变化中达成预期成效’的管理目的。”
这一点其实也正是“通过什么才能体现出管理者的价值”这个问题的答案。 比如,在一个车间里,不需要车间主任操作机床、搬运产品,甚至不需要车间主任完成具体的统计,如果在遇到问题时,车间主任仅仅说“没有做好A工作的原因,是因为小张的失误?#20445;?#32780;并不针对如何避免“下一次”给出措施的话,那么企业支付很高的工资来聘用车间主任的意义何在? 监督者的工作,应该被怎样监督
监督者的工作应该被怎样监督?#35838;?#20204;依然可以使用“车间主任”的例子来回答这个问题。
比如,在?#25442;?#30340;现场,负责接收原材料的小张需要面对“接收时间”、“摆放地点”、“货品名称”、“包装规格”、“接下来通知哪个工序的人来领取(或者是送到哪个工序区)”等一系列的问题。车间主任则可以使用看板来帮助小张明确这些问题。
上一页[1][2][3][4][5][6]下一页同时,车间主任还可以使用小张的工作记录(其实可以看成是另一种形式的“看板?#20445;?#26469;帮助小张和自己发现问题:哪一次晚了;哪一次包装规格不符合要求;等?#21462;?br/>之后,车间主任还可以继续帮助小张学会统计和分析(其实也可以看成是另一种形式的“看板?#20445;?#24182;尝试进行判断和调整。比如在面对下列问题时:“供货商的?#25442;?#19981;仅总难以准时,而且不愿意接受改进的建议,所以有必要寻找新的供货商。”“A包装规格因为比较大不易搬运,所以有必要协同相关工序的同事研究新的、更方便搬运的规格。”
由此可以看出,看板体现出了管理者的“经验”和“责任”。所谓“经验”就是即使管理者不出现在?#25442;?#30340;现场,小张也能顺利地完成工作,甚至可以发现一定的问题、处理一些纠纷。所谓“责任”就是只要小张在工作中按?#25214;?#27714;完成记录、统计、分析,并参加一系列研究解决问题的会议,就能不断提高工作能力。 看板之所以能够成为监督“监督者工作”的工具,就是因为在相应的看板上,针对上述的“经验”和“责任?#20445;?#21487;以逐一查找所对应的具体内容,看一看有没?#23567;?#32570;项”、“内容缺乏针对性”、“按照所写内容操作的难度过大”等现象。
通过看板,管理者在贡?#36164;?#20040;
小时候就听过这样一句话:“火车跑得快,全凭车?#21453;!?#21518;来看书时对这句话印象很深:“路线确定之后,干部就是决定力量。”再后来经过自己的观察发现:“找不到关键点,努力也难有成效;没有关键人物,工作就将陷于盲目。” 在传统的管理模式中,人们更看重?#25353;?#22836;作用?#20445;?#22312;?#25191;?#20225;业管理中,能不能制作出好的看板,能不能建立起看板管理的模式,其实更能体现?#25353;?#22836;作用”。换句话说,管理者通过看板贡献着自己的经验和责任,与此同时?#26500;?#29486;着选拔骨干的机制,因为:
?通过看板可以?#26082;?#22320;提供关键点,并不断加深对关键点的认识。
?通过制作好的看板以及建立看板管理体系的过程,更可以“自动”地选拔出关键人物。
看板展?#23613;案?#31181;关系” 类似于车间主任用来完成对“小张”进行管理的看板,不仅可以出现在?#25442;?#30340;现场,还可以出现在操作的现场、检验的现场等一系列现场。
类似车间主任帮助小张完成记录和统计的看板,不仅可以出现在针对货品的交接过程中,还可以出现在针对?#20998;始?#26597;的过程、研究和确定生产定额的过程等一系列工作?#23567;?br/>可见,看板所展示出的就是工作体系中的各种关系――操作者之间的关系、生产线之间的关系、车间之间的关系、工厂之间的关系……直至企业与消费者之间的关系,当然还有管理者与被管理者之间的关系、工作与问题的关系、问题与责任之间关系……直至解决问题与实现进步的关系。 结合“试行错误”的论述,所有上述各类关系是在不断改进的过程中建立和调整的。今天所完成的改进,从某种意义上讲就是在证明昨天的“错误?#20445;?#32780;今天的再学习,就是努力在明天通过所完成的新的改进,来证明今天的错误!
上一页[1][2][3][4][5][6]下一页看板的本质
按照丰田生产方式的观点,被管理者所做的事情以及做事的方法,其实都是管理者指令的“影?#21360;薄!?#30475;板”上的内容就是管理者的工作指令,指令越及时,越有针对性,被管理者的工作成果就越容易掌握。
如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理?#20445;?#37027;么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”和“指令体系的精细化”。 所有这些都来自于管理者的工作作风的改变,来自于要求管理者用什么标准评价自身工作的成果,来自于管理者自身思维质量的不断提高。
要求管理者提供一系列的看板,提供内容更?#26082;?#30340;看板,并最终要求管理者建立看板管理的体系,其实就是在建立一种价值观,一种能够直接服务于进步、服务于和谐的价值观和方法论: ?通过看板,要求管理者完成与被管理者的充分互动。
?通过看板管理模式,要求管理者充分发挥被管理者的聪明才智。
?通过不断改进看板的具体内容,要求管理者带动被管理者关注问题,并努力解决问题。
?通过不断完善看板管理模式,要求管理者不断提高自身的思维质量,并且带动被管理者也关注思维质量的提升。
这些逻辑关系,可以帮助人们看到“看板内容和体系的变化”与“建立?#34892;?#30340;管理机能”之间的互动关系,这是研究丰田生产方式的关键,也是推进丰田生产方式并取得经济效益的关键。
看板与“丰田方式”
从上面的一系?#26032;?#36848;不难看出,看板中的具体内容完全可以超越生产范畴,可以渗透到各类管理的每一个细节。
通过上面的一系?#26032;?#36848;还可以看出:一方面,看板的内容可以是对每一个管理细节的规范;另一方面,看板管理的体系可以非常直接地梳理系统层面的问题。
也就是说,通过看板管理的体系,完全可以协调好系统和细节的关系。
从这个意义上讲,看板管理不应仅仅属于“丰田生产方式?#20445;?#32780;应属于“丰田方式”。换一种方式表达就是:丰田生产方式通过其看板管理的长期实践,完成了对自身的超越,从而演变为“丰田方式”。 当我们今天学习“丰田生产方式”的时候,也就必须?#21360;?#20016;田方式”的新角度,重新审视看板管理,在更高、更广的范畴里,持续挖掘看板管理对企业的贡献和对管理学进步的贡献。
看板管理,完全可以“单独?#26082;搿?br/>按照日本能率协会对于“丰田生产方式”和对“看板管理”的解释,我们只能得出这样的结论――不能单独实行看板管理。
但如果?#21360;?#20016;田方式”的视角重新审?#21360;?#30475;板管理”的话,却会得出完全不同的结论――看板管理完全可以单独?#26082;耄?这里“单独?#26082;搿?#30340;意思是:只要愿意暴露问题和解决问题,希望明确管理者的价?#25285;?#19981;论试行的?#27573;?#24590;样设定,也不论曾经的管理基础如何,都可以通过单独?#26082;?#30475;板管理让企业获得直接的经济利益,让企业的管理水平得到提高。
上一页[1][2][3][4][5][6]下一页结论
看板管理虽然只是从一张张的小卡片“开始”的,但其背后所?#20174;?#30340;却是包括管理者和被管理者之间关系在内的各种关系。
丰田生产方式通过看板管理的演变,完成了对自身的超越,形成了新的“丰田方式?#20445;?#25317;有着独特的管理价值观、判断体系以及新的思维方式。这使得“看板”管理在长期的实践和发?#26500;?#31243;中,逐步演变成为一种发现问题和解决问题的工具。 至此,学习和推广丰田生产方式的实践有了全新的选择――忽略管理基础,模糊试行?#27573;В?#21333;独?#26082;?#30475;板管理。
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