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培训:让知识更有黏性

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:92
  水中的鸭子,拎出来抖抖,水就没了。
  这就是许多企业劳民伤财做企业培训的结果。
  如果你也有这样的困惑,你并不孤单。根据生物学原理,越是高等级的动物,越是自负,越是顽固地拒绝被改变。如何增加知识的黏性并最终克服人性自负与懒惰的劣根?且看江?#25214;?#23478;民营企业在培训方面的创新。
  该公司CEO做过一个很特别的尝试。他聘请了一位战略顾问,并与其达成共识?#22909;?#20010;月的最后一个周六,他的战?#22278;?#32463;理专程飞到北京,带上工作中的问题,与战略顾问工作一天。在这一天中,战略顾问与该经理一起检讨这个月的工作进展、遇到的问题,然后针对其中的三个具体问题给出明确的建议――可能是几份工作模版,两项改进建议,或者是一张流程图。
  每个月花费时间和金钱从南京飞到北京,这件事情本身就是一个绝好的驱动机制。为了每个月的这一天,战?#22278;?#32463;理事先要做很好的准备,面对面工作时他也绝?#22278;?#24895;意浪费一分钟的时间,而且在离开时还要尽?#30475;?#36208;足够下个月用的方法和工具。结果,一年坚持下来,这位经理就像换了一个人似的,工作的条理性和职业化程度上都有了显著提升,他本人觉得?#20154;?#35835;了两年的MBA还有价值。这种辅导式培训的最大好处是,在过程中建立了强有力的“黏性”机制,而那些知识和方法只是顺便灌输进去的。
  你也许会说,这种方法好是好,就是成本过高,不是很多人都有这份奢侈聘请私人顾问的。这位CEO也是这么认为的,所以他后来提出了一项更具“普遍黏性”的能力换权力政策。新政策规定,任何下属单位的干部,如果要获得更多的来自总部的人事、财务、业务、法律等方面的授权,必须首先证明自己在这几方面的管理能力得到了足够的提升。为此,他和人力资源总监以及外部顾?#39318;?#25104;三人小组,对30位关键岗位干部的能力进行评估,然后为每个人制定了培训和学习计划。
  进一步,他?#22266;?#21035;强化了对于培训的督导。受训者可以根据学习计划参加课堂式培训,也可以通过网络学习的环境获得新的知识、方法、工具、模版,但是在接下来的半年时间里,由督导?#22791;?#36394;受训者应用所学知识的情况,比如“绩效谈话模版”和“目标分解和控制矩阵”的使用情况。每两个星期,督导员都会向CEO提交一份“新知新法应用情况报告?#20445;珻EO据此决定是否需要在适当的节点强化培训或者组织学习交流。最初CEO聘请外部的顾问担当督导员,很快公司人力资源部就能够承担督导的职责了,而且一名督导可以同时跟踪10位受训者的应用情况。
  总结这位CEO增加知识黏性的经验,你可以看到,战胜人性的弱点绝?#19988;?#20214;轻而易举的事情,没有对人性的洞察,没有坚定的意志,就不会有功成名就,就算培训这样的“小事”都难以顺利推行。

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