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如何解决企业执行力不强的问题

作者: 佚名  上传时间:2009-12-20  浏览:564
执行力,就个人而言,就是把想干的事干成功的能力,也是部门和个人理解、贯彻、落实、执行企业决策的能力。对于一个单位部门,则是工作目标一?#35762;?#33853;到实处的能力。那么该如何解决企业执行力不强的问题呢?其根本就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核?#34892;А薄?br/>
1、目标明确
对于销售业务线来说,目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实,是做预算、定政策、激励考核的基础,是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表,但这还?#23545;?#19981;够,销售指标要想既准确又能落实必须层层分解,直到不能再分。

2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪,教给士兵钩马腿而大?#24179;?#20800;术的拐子马。如果没有这个可行的方法,岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行,管理者就应该假设他们没有思想,从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个?#26041;謨行?#37197;合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定,而是要结合市场情况充分论证;支持可以是高级员工给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,其?#34892;?#35201;注意的是,对于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要,励志培训不会带来多少业务增长,解决问题更多?#24378;?#26041;法而非热情;任何一个方法总有不足之处,执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理
在大多数企业里,流?#28120;諦问?#19978;没有问题,而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个?#28023;?)外行管内行;(2)责权利不对?#21462;?br/>
比如?#34892;?#20225;业里营销老总不掌握业务代表的人事权,招聘和辞退都是人力资源说了算,这样如何保证代表的工作能力,又如何处理不该留用的员工,又怎么能保障执行力?这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿,人人都管,人人都管不了,最终所?#34892;?#20107;都推到老板那里。比如,本文提到的2000元促销费的问题,应该地区经理就有决策权,最起码营销总监也应该有决策权,但是由于没有赋予他这项权利,才造成了简单的事情都变复杂了。

所以,要想使流程合理,首先要转变管理思想,一是老板要适?#30830;?#26435;,二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能,尤其是不能?#29467;?#34892;管内行。比如说财务部和销售部的关系,财务部的管理功能应该体现在两个方面,一是审核?#26412;?#30495;实性和合理性,二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然,市场和销售部门的每一?#26159;?#35813;花不该花掌握在财务部手里,而财务部不懂具体的营销业务,所以既不批也不拒,一直拖着,严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。

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