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丰田的法务之道

作者: 佚名  上传时间:2008-06-11  浏览:223
    丰田法务部值得借鉴的一个做法是:从根源上防御风险。在丰田法务部看来,从更广泛的视角为公司提供法律服务,培养健康的公司文化,由内而外地化解商业风险才是制胜之道。
   
    正所谓天下没有无风险的生意。生意越大,公司所面临的潜在风险就越多。在丰田工厂,流水线在有条不紊的运作。突然,一条生产线停了下来,原来是因为工人怀疑有?#25910;希?#26242;停了生产线。在丰田,甚至是最底层的工人也有权停下一条生产线。丰田公司培养的正是这种每个人都能及时?#20174;?#38382;题的公司文化。
   
    这种文化?#37319;?#36879;到了丰田的法务部。在丰田法务部看来,从更广泛的视角为公司提供法律服务,由内而外地化解商业风险才是制胜之道。
   
    丰田法务部的诞生原因
   
    说丰田公司的法务部由风险催生,再恰当不过。
   
    丰田公司成立于1973年,然而31年后的1968年,才设立了法务组。当时,丰田与福特汽车合作,高管担忧有被福特合并的危险。股东规定只有日本公民有资格入选董事会,后?#20174;?#32929;东?#28304;司?#25552;出反对议案。应?#28304;?#26696;,丰田成立诉讼组,即法务部前身。此后,1973年正式成立法务部时,丰田仅在日本国内累计生产的汽车已超1000万?#23613;?#38590;怪提起法务部的历史,法务部负责人会谦虚地说,“虽然丰田的历?#27867;?#38271;,但是法务部的历程还不到路的一半。”
   
    尽管如此,丰田的法务部还是在企业发展道路更为广阔的下半程中,得以迅速成长,并发挥着越发重要的作用。
   
    位于丰田市的总法务部,2007年有雇员80名左右。其中大约有65%左右的人员负责国际法事务,从1985年开始,这个比例基本没有太大改变。另外,大约有1/4的雇员是女性,相?#26085;?#20010;公司范围的14%算是相当高的了。
   
    总经理是法务部的总负责人,并不是董事会成员之一。可以看出,相比欧美企业,在亚洲,即使是非常优秀的企业,法务部在公司的地位还是有一定差距的。
   
    丰田在全球共有500余下属公司,总雇员约为27万名。大部分公司都有?#32422;?#29420;立的法务团队。在丰田把它的汽车市场扩展到全球的同时,每个地区运作团队也相应地增加了法务工作量。丰田总法务部有责任监管地区分法务团队的工作质量和级别认定。
   
    然而,每个附属公司的法务团队又有?#32422;?#30340;自治权:是否成立法务部,如何建立公司法务部,处理应对各类风险,是他们?#32422;?#30340;责任。同时,丰田公司又建有全球法务团队交流网络。不过这个网络绝不是“报告式”组织,而是双向多向的信息传达,用丰田人?#32422;?#30340;话说,是“平行的合作关系”。
   
    将风险考虑详尽
   
    对于丰田法务部来说,随时准备面临各种风险的同时,还要?#22278;?#21487;避免的风险尽量掌控。
   
    为此,就要从多方面防御风险,而不只局限于法律风险。丰田法务部要求?#32422;?#20174;更广泛的视角为公司承受损失,以及由各方面不利因素而造成的声誉风险。丰田法务部人员在思考问题时,会有意识的?#36805;?#31867;可能风险考虑详尽。
   
    此外,他们还会考虑事件所涉?#26696;?#26041;的利益,包括客户、生意伙伴(包括供应商、零售商、连锁店、分销商、批发商、专营者等),以及公司雇员、管理者、股东、地方团体、执法当?#20540;取?#22312;权衡各方利益之后,选择制定最好的解决方案。
   
    丰田公司总则第一章写到:“遵守尊重国内外的法律精神,通过开放公正的公司活动,以成为世界值得信赖的企业公民为目标。”对于丰田来说,公司自然是为获得利润而存在的。然而,不法获得利润是不被?#24066;?#30340;。所以,合规便是对于一个公司的最低要求。但对于丰田来说,单纯的合规是?#23545;?#19981;够的,他们希望成为一个优秀的公司,因此,丰田法务部在帮助公司合规之外,还会积极寻求公司的社会责任。
   
    从内部环境入手防治风险
   
    丰田公司的风险管理非常值得借鉴的一个做法便是:治病之本,从根源上防御风险。
   
    风险以公司丑闻的?#38382;?#34920;现出来,对公司的损害是无法估量的,常见的如?#22909;?#26032;闻报导,高管的被迫辞职,对于公司股票价格有毁灭性影响,消费者抵制,政府管制,严重的甚至导致公司破产。然而如果等到丑闻出现再意识到风险的存在,为时过晚。
   
    总裁的态度非常重要,因此,首先高管要有非常强的防范意识。此外,不健康的工作环?#24120;?#36807;于严密的等级组织,会?#26500;?#21592;尽量避免通过如此繁杂的系统从下到上层层递进地及时?#20174;?#38382;题。
   
    为此,丰田公司希望培养这样的一种公司文化?#22909;?#20010;雇员都被鼓励及时报告和解决问题,即使是那些不在?#32422;?#32844;责内的。公司政策也力图被每个员工所接受理解。从公司文化入手,营造良好的工作环境和和谐的人?#21490;?#22260;,积极调动每个员工的监督问题意识,从根本上防御风险才是最?#34892;?#30340;。
   
    做内部丑闻的终结者
   
    作为风险防范的?#25269;市?#20869;容——合规项目也是非常重要的。丰田公司于1991年设立道德委?#34987;?CorporateEthicsCommittee),委?#34987;?#20110;2001年开启风险防范评估会议,?#28304;?#20445;证道德伦理与法律管理。成员为副社长级别以上的人员与监事们(auditors),每年召开3?#20301;?#35758;,会议详情在管理会议上与所有经理们分享。
   
    此外还有各种合规培训项目,针对新上任经理、员工的法律会谈(seminar),公司法会?#31119;?#28023;外派遣人?#34987;崽福?#28023;外分部法律会谈?#21462;?
   
    2003年2月开始,为应对匿名(whisteblowing,指的是一个组织或机构的成员向社会披露?#32422;?#32452;织或机构里出现的错误行为和丑闻——如虐待员工,剥削或伤害客户,隐瞒过失,贪污腐败等),同时为应对美国的萨班斯法案,丰田推出了新的合规策略——热线合规,力图在公司内部解决丑闻问题。具体流程如左上图:
   
    丰田公司对所有全球分公司传达同样的合规政策。为了在世界范围内维护一致而良好的公司文化,丰田在北美、?#20998;?#21644;亚太地区组织了地区法务会议,通过地区法务会议保证合规,支持所有丰田机构,附属公司财务部门、人力资源部门、法务部门?#21462;?
   
    法务人员=公司的“整?#38505;?rdquo;
   
    2000年8月,丰田法务采用了“作为丰田法务成员的行为准则”:首先,需要有比其他部门普通员工更高的道德准则,具备更复杂的理念,能够处理更复杂的任务;其次,要努力维护丰田公司活动的公正性和合法性,与公众期望相符,与社会期望相符。
   
    高层法务部职员被派到欧美律所接受培训。此外,丰田法务部有与外部律所合作的传?#22330;?ldquo;很多外部律所的律师和我们一起工作,他们的努力被高度认可。”这也是外派人员接受培训的原因之一——学会如何与外部律所律师合作。
   
    丰田鼓励“全能”管理者。全能管理者可?#28304;?#29702;多领域的法律问题,对于客户不同部门的需求和决策过程有全方位的了解,而非单纯成为某个领域的法律顾?#30465;?#20511;用IT界的术语,法务部人员需要成为公司的“整?#38505;?rdquo;。
   

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