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研发组织的绩效管理

作者: 佚名  上传时间:2008-06-05  浏览:119
    绩效管理与人力资源管理的其它内容一样要与组织特点匹配,组织特点不同,绩效管理的特征肯定会有所不同,尽管如此,?#19981;?#26159;有很多共性的,无论是何种组织,绩效管理都会涉及到绩效理念、绩效指标和绩效管理制度这三个层面。就研发组织而言,与其它类型组织比较,其绩效管理重点需要关注绩效指标和绩效考核主体。

  首先是绩效指标,也就是对研发组织考核什么内容。很显然,考核内容取决于研发定位和研发内容。研发定位取决于研发组织的定位,一般来讲,研发组织分为两大类,一类是基础性研发,一类是应用性研发。不同的研发定位决定了不同的研发内容,也决定了不同的考核内容。对于基础研发,组织关注的是学术价值和先进性,对于应用研发,组织关注的是商业价值。目前国内企业大多从事的是应用性研发,因此本文重点谈应用研发的考核内容。

  商业价值包括财务价值和非财务价值。组织从事研发活动,最终结果表现为研发出的新产品,这些新产品的制造成?#23613;?#38144;售额、销售量、销售利润、及研发过程的研发成本等属于财务价值。除此之外,研发进?#21462;?#30740;发周期、设计方案在?#24230;?#37327;产后修改的次数、研发过程管理的规范性、研发能力,等等,属于非财务价值。一个组织到底应该重点关注财务价值还是非财务价值,取决于组织的管理理念和战略,一般情况下,我们建议对研发组织整体,重点关注财务价值兼顾非财务价值,对研发团队和研发个体则需要两者兼顾。

  研发人员由于其群体性格特征,在从事开发工作时,常常犯重视研发而忽?#22278;?#21153;价值的错误,如一味追求性能最好的零?#32771;?#32780;忽视成本,只重视研发?#26041;?#32780;忽视工艺可实现性、可服务性和?#32771;?#30340;标准化,为体现自身价值而不愿采用别人的研究成果,等?#21462;?#23545;于这种研发的错误倾向,需要通过考核指标的牵引,引导研发人员关注客户需求、关注公司的财务价值。

  其次是考核主体,也就是由谁来考核。研发组织和研发团队显然由其上级组织进行考核,这一点没有什么争议,关键是对研发个体。个体考核的主体取决于组织类型,如是职能型组织,考核主体一般是其直接主管,这一点也没有什么争议,问题是目前的研发组织大多采取项目?#38382;?#36816;作,?#24067;?#30697;阵式组织,这样一来,项目成员会有两个主管,一个是职能主管,一个是项目主管,究竟以哪个主管为主就成为关注的重点。

  在实?#20160;?#20316;中,根据两个主管的管理责任,矩阵式组织可分为强矩阵和弱矩阵,强矩阵以项目主管为主、职能主管为辅,弱矩阵则刚好相反,以职能主管为主、项目主管为辅。一般来讲,考核主体与管理责任一致。既然有主辅之分,必然涉及到两者的权重划分,有人主张对权重加以量化,?#25910;?#35748;为不宜如此,因为实际情况要复杂得多,建议在考核时,由两个主管相互沟通提出考核建议,报上级主管审核批准。

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关键字: 绩效管理 研发组织

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