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怎样防止人才流失?

作者: 佚名  上传时间:2009-03-23  浏览:170
那些提供建议的人多数是些年纪较大、较精明的老板。这没什么好奇怪的。正是那些五六十岁的经理人有时间形成最有价值的知识和经验。可是,大公司似乎甚少赏识这样的才智。为了削减成本,许多雇主不顾涉及年龄歧视的讼诉案正不断增加,打算甩掉那些 50 岁以上的人。这是极为短视的政策。公司将最有经验的员工扫地出门,就可能在不经意间把下一批员工还没有来得及学习的关键知识?#37319;?#20986;去了。也许过不了多久,公司就要后悔,因为调查显示,单是那些自愿退休的员工,就可能给公司带?#27425;?#38505;的知识流失。失去了这些人的智慧,公司若要重新获得,往往需花极大的代价。 国家航空航天局(NASA)便是个令人泄气的例子。早在 20 世纪 60 年代,它为了送 12 名宇航员?#24039;显?#29699;,花费了 240 亿美元(以 1969 年的美元值计),一度雇用了 40 万人。在阿波罗登月计划结束后的 23 年里,那些满脑子关键知识的工程师有的退休,有的去世,有的退休后去世,他们未能把知识传授给同行。同时,一些重要的设计图被编制到了错误的目录里,有的根本就没有编制目录,而绘制这些图纸的人已不在人世,不能再绘图了。所以,为了实现布什政府在下一个十年重登月球的承诺,NASA 现在差不多是一切从头做起。以时下美元值计,它预计要花费纳税人 1,000 亿 美元。 ?#20197;?#30340;是,少数聪明的机?#20379;?#21253;括通用电气公司(General Electric)、道氏化学公司(Dow Chemical)、诺思罗普•格鲁曼公司(Northrop Grumman)─正在寻找及时留住老员工的知识并传给年轻一代的方法。它们的做法也许能为其他公司提供榜样。这些做法还显示出,对于那些职业生涯临近结束以?#26696;?#21018;开始工作的人来说,职场游戏规则将会出现怎样的变化。 我们都看过那些统计数字: 到 2010 年,美国的职工有一半在 40 岁以上。 数千万婴儿潮时期出生的人在本年将满六十。在接下来的十年,他们会大批大批地退休,或者离开目前的全?#26696;?#20301;。麻省理工学院老年实验室(Age’s Lab)研究人员、劳动力部门主任戴维•德隆(David W. DeLong)说,知识流失风险最大的公司,是那些“拥有固定的文化传?#22330;?#25104;立时间超过 20 年的公?#23613;薄德隆还是《失去的知识: 应对劳动力老龄化的威胁》(Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce)一书的作者。]“这类公司有许多已经削减了规模,剔除了中生代员工。所以,这些组织存在著年龄分化现象: 不是快退休的白发老人,就是一大批二三十岁的年青人,年纪介于两者之间的人不足。” 许多人力资源经理都担?#27169;?#22312;“白发老人”大批离开后,年轻的员工不能接班和独挡一面。不久前,波士顿的咨询公司 Novations Group 调查了 2,900 名人力资源工作者,发?#32440;?#26377;三分之一的人认为他们有足够的人才储备,可以在婴儿潮一代员工退休后,保证公司的正常运转。参加调查工作的保罗•特里(Paul Terry)指出: “许多大公司的领导力危机已经迫在眉睫。它们的后备管理力量比以往任何时候都要薄弱。”麻省理工学院的德隆说,在那些缺乏转移关键知识的体制或体制不完备的公司,“年纪轻轻的经理们终将被推?#35762;?#33021;胜任的岗位上。无疑,他们当中有些人会创造性地找到成功的方法,但多数人更可能感到穷于应付,甚至经历失败。这将给公司带?#27425;?#27861;承受的更大人员流动。”看来,还真不是闹著玩的! 要保住这些关键知识,自然?#20040;?#37492;别这些知识是什么、目前谁掌握了这些知识开始著手。知识管理专家把组织的关键知识分成?#35762;?#20998;: 显性知识,指那种易被量化、解释和保存的技术能力; 默会知识,这种知识要复杂一些。诺思罗普 格鲁曼公司知识管理主管斯科特•沙法尔(Scott Schaffar)说: “默会知识更难于获得与交流。它存在于我们的头脑之中,包括事实、掌?#30465;?#20559;见、错误观念、洞察力、朋友与熟人组成的关系网,以及发明创造性问题解决方案的能力?#21462;!?#20320;可以通过阅读指导手册得?#36739;?#24615;知识,而默会知识通常需要凭多年经验的积累。 良师指?#32423;?#20110;传授默会知识特别有用。1995 年,道氏化学公司启动了培养新领导人的战略,它主要依靠一套正式的指导课程。例如,公司的信息总监和共享服务部门的副总?#20040;?#22827;•开普勒(Dave Keppler)就受指?#19978;?#20845;个人提供指导。每个月,他都要和这六人单独见面,追踪他们的进步情况。此外,他还向另外六个人提供非正式的咨询。道氏首席执行官安德鲁•利维里斯(Andrew Liveris)说: “别人不会在一?#24618;?#38388;就相?#35834;?#24072;制度很重要并在上面?#24230;?#26102;间和精力。但如果你一开始就站在著了火的月台上,情况会有所改变。”他这话的意思是说,“?#27599;?#35266;环境创造出紧迫的需要?#34180;?#27604;如,在 1993 至 1995 年间,道氏化学公司把中级管理层由 12 层砍到了 6 层。利维里?#22815;?#24518;说: “这样,突然之间,主管和经理们要面对 60 份直接报告。想占用经理一点时间变得异常困难,为此,大家对导师的需求高涨。” 不过,单是传统的导师制价值有限,原因很简单: 它通常只向受指导的员工展示一个人的专门知识。因此,国防承包商诺思罗普 格鲁曼公司创建了所谓的“实践社区?#20445;?#21363;在公司范围内成立团队,面对面接触或在网上开会,以共享信息。沙法尔说: “社交网络,就是人们跨部门建立的联?#25285;?#26159;突破?#28304;?#26032;的来源。我们看到,从这些团队中涌现出了一大批青年领军人物。” 26 岁的塔玛拉•约翰逊(Tamra Johnson)就是其中一位,她是加州埃尔塞贡多的航天工程师,正从事?#31456;?#31859;修斯项目(Prometheus Project,NASA 研制环绕木星卫星的飞行工具的项目)。诺思罗普•格鲁曼公司航天工程师的平均年龄是 54 岁,因此公司拼命雇用年青的火箭科学家。在过去两年,招募了 2,000 名新员工。2003 年,约翰逊发起了一个新员工的实践社区,如今这个社区已经有约 600 名成员。不久前,公司请来了已退休的项目经理,在研讨会上传授知识,还?#25165;?#24180;青工程师给老工程师做?#26696;?#29677;?#20445;?#36319;著他们工作数日或一周,从中学到大量显性与默会的专门知识。约翰逊说: “高层经理还要求我们对公司如何加快消化新员工提出反馈意见。可见,这种知识传授实际上是双向的。” 另一种能传授专门知识的机制是通用电气公司创造的所谓“行动学习小组?#34180;?#22312;行动学习小组里,从事生产、销售、市场营销、法律、财务等不同工作的人们聚集在一起,解决一些特殊问题。公司挑选出一些年青经理加入小组,同那些更年长和更老练的同事一起,“接触重大项目和工作,但同时又保证不出差错。你可以边工作边学习,并不断看到有关你工作表现的反馈意见。通用电气首席学习官鲍伯•科卡伦(Bob Corcoran)说: 搞行动学习小组的?#20040;?#20043;一,是“鼓励人们多方面学习,不限于本职工作。它在一定程度避免了在婴儿潮一代退休后,你说出`天?#27169;?#36825;事只有阿列克?#24618;?#36947;怎么做'这样的话来。” 通用电气把这样的学习机会给那些最有前途的年轻人,希望他们能迅速成熟,向他们提供“弹性”的工作任务,意在教他们独立思考。科卡伦说: “我们要让`X 一代'(指未知、迷惘的一代─译注)在比从前短得多的时间内学会承担比从前多得多的责任。”托德•怀曼(Todd Wyman)33 岁时是通用电气在墨西哥的制造业务(规模为 10 亿美元)的供应链经理,那时他处于担任这一职务的当打之年。而今年他不过 37 岁,却管理著通用电气供应链的全球铁路运输业务。怀曼大学毕业后曾?#36824;?#20061;份工作。来到通用电气后,他参加了行动学习小组,先后到罗马尼亚、比利时、卡塔尔等地,还有一次跟随销售人员走遍了拉丁美洲,直接了解到了客户的需要与问题所在。他说,“公司想留住员工,重要的是要在他们职业生涯的早期就给他们?#25165;?#19968;些挑战性强的工作。” 不过,话说回来,想留住老员工的关键知识的最明显方法是留住老员工,至少让他们继续做兼职,直到他们把所知的?#21363;?#25480;给别人。实行这?#32844;?#27861;有一个?#20064;? 联邦政府对固定缴款型养老金有严格规定,员工在年满 62 岁或 65 岁并且完全离开工作岗位之前,不能领取养老金。财政部和国税局(IRS)正在制定新规定,?#24066;?#38454;段性退休。若员工继续从?#24405;?#32844;或时间上有弹性的工作,公司可以为其缴纳部分养老福利。新规定可能将于明年生效。财政部的官员说,根据这一福利计划,无论工作时间是否缩短,公司员工(条件是年满 59.5 岁)的养老福利可以继续累计,其待遇若降低,也不会影响到?#33539;?#20854;福利的计算方法。 为华信惠悦(Watson Wyatt)做研究的高级顾?#37322;?#33713;里•帕加内利(Valeri Paganelli)说,许多雇员都在期待,新规定能在他们?#38505;?#32771;虑如何分阶段退休之前生效。她预计: “在今后一年内,推出新规定的时机会更加成熟,公司和员工都必须适应。问题在于,婴儿潮一代之所以想退休,原因多半是他们想做点别的事,并且认为他们要到别处去做这些?#38534;?#20844;司面临的挑战是安抚住他们,以免完全失去他们。”帕加内利表示,在这方面做得好的雇主,“最终将具备巨大的竞争优势。” 令雇主感到高兴的是,阶段性退休颇受婴儿潮一代和更老的人们的?#38431;?#19981;久前,华信惠悦对 1,000 名达到或接近退休年龄者的调查表明,大多数人愿意逐步退休。在 TheLadders.com 网站(一家针对年薪 10 万美元以上的经理人职位?#37027;?#32844;网站)为《?#32856;弧?#26434;志做的一项调查中,有 51% 的受调查者表示,打算在从当前的职位退休后继续工作。相比之下,仅有 16% 的人的想法较为传统,?#37322;?#24443;底摆脱工作。“打高尔夫已经让人厌烦了。”通用电气的鲍勃 科卡伦说。他预计,在不远的将来,“65 岁至 80 岁的人中有八成会与他人共同从事某项工作,甚至正常上班。这些人还可能做兼职,或延长休假期,把自己的知识传授给非赢利组织。”他透露,通用电气早就给正处于职业生涯中期的员工提供了这样的机会,这种做法迄今已经有十年了。“这些员工曾给我们带来累累硕果,?#35757;?#22312;他们的职业生涯结束时,他们就不能这样做了?#20426;? 几家有创新意识的公司走在了前面。比如,马萨诸塞州坎布里奇的德拉珀实验室(Charles Stark Draper Laboratories)。该公司为联邦政府和私营企业做高技术研究,今年在美国退休人员协会(American Association for Retired Person)“最?#25340;?50 岁以上人员”雇主排行榜(the best employers of people over 50)上排名第一。公司的人力资源主管珍妮•贝努瓦(Jeanne Benoit)说: “我们的员工平均年龄是 42 岁。我们有很多上了年纪的员工,他们可以轻松地?#35772;?#26469;。” 然而,德拉珀留住了那些科学家以及他们头脑里的关键知识,主要原因就是它给了他们极大的灵活性。他们当中有的人可以休半年假,有的一周只工作三天,只要能让他们发挥余热,什么样的工作方式公司都会同意。工程师菲尔莎•撒特洛(Felsa Satlow)今年 61 岁,做过 31 年的项目管理,管理过 GPS 卫星追踪软件?#35748;?#30446;。她于去年 5 月份“退休?#20445;?#36807;了一夏天后,她又回到公司,每周工作 20 小时,享受全额福利。撒特洛把大部分时间用于记录她的关键知识。她解?#36864;? “我把怎么做计划、怎么管理我管理过的项目全都写下来,每一步都写清楚,让别人能重?#27425;?#20204;的做法,并在此基础上继续改进。这可能要花掉我三年时间。?#36175;?#36825;个之后,只要?#19968;?#26377;兴趣,?#19968;?#23558;继续留在这里。” 一些公司还采取了另一种方法: 汇聚资源。比如,2001 年,宝洁公司(Procter & Gamble)开始担?#27169;?#23156;儿潮一代大批退休将严重削弱它的研发部门。曾与宝洁共同开?#26500;?#30740;究项目的礼来公司(Eli Lilly)也有同样的担心。为此,两家公司成立了 Yourencore.com 网站,这是一家属于已退休或半退休研究人员和工程师的在线网络,专为短期研发项目提供人才。不久前,另外两家公司─波音(Boeing)和国家淀粉化学公司(National Starch & Chemical)也入了这个拥有 470 位科研人员的数据库的组织。 与 Yourencore 网站签约的人参与项目后,将按小时领取费用。他们通常在做咨询的同时还去教课。哈维•阿尔杰里(Harvey Algeri)今年 64 岁,是克里夫兰的一位工业工程师。他的“退休”生活无疑将在不久后成为典型。他每周有两天在当地的一个社区学院里教课,同时还做项目咨询。目前,他已通过 Yourencore 为礼来的一个项目做咨询。“这种方式非常好,因为以前我做咨询的时候,要自己去找活儿干,这夺去了我授课的时间。”阿尔杰里?#39038;? Yourencore 网站负责咨询人员的?#25165;?#20197;及文书工作,我?#19981;度范?#20102;开始和结束日期的项目。”?#27604;唬?#20844;司要从前任老员工那里获取知识,完全可以在内部建立自己的 Yourencore。问题在于,既然这些员工已经退休了,谁也保证不了他们愿意回来,哪怕是做兼职。你愿意失去这些人花了一生才学到的东西吗?如果不愿意,现在是你?#38505;?#34892;动起来、阻止这种未来知识流失的时候了。 作者: Annie Fisher

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