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人才流失,公司幸事?

作者: 佚名  上传时间:2009-01-29  浏览:121
对于大多数老板而言,出现员工跳槽或离职的情况似乎都不是什么好事,出于亡羊补牢的心理,他们中的大部分人都会竭力挽留那些他们认为对企业有?#20040;?#30340;员工。或者从不想使自己多一个竞争对手的立场出发,也不愿意看到那些掌握着不少商业技术秘密的人,跳槽到同行中去,那样的话,自己岂不是得不偿失?   人才流失:高薪不能解决之痛?   为了能让想要飞走的“候鸟”停留下来,于是,各种各样的补救措施火速出笼,然而,我们不禁要问,这样做是否明智?如果一名员工确实是在寻找另一份工资更高的工作,同时这也是他离开公司的主要原因,那么,也许老板们考虑到更换人员所需的高额费用,以及新进人员与原有部门的磨合也需要假以时日的话,给这个想离开的人开一个高价是可行的。但是,在很多智慧的老板们看来,大多数员工跳槽并不仅仅是为了钱,通常,还有其他的潜在问题是靠金钱解决不了的。   广告销售经理Lisa 绝对没有料到,当她表示将跳槽到另一家规模更大的展览公司时,她的老板竟然向她开出优厚的薪资来挽留她。她对已服务了6年的公司深感失望,原因有多方面,其中之一就是管理层目光短?#24120;?#20197;为像Lisa这样的职业经理人可以随便从人才市场上找到,所以始终没考虑给她?#26377;健?   “销售工作非常难做,而且我对公司的许多做法都不满意,尤其是最近公司开始用更多的钱招揽经验?#20219;?#23569;的新人,想有朝一日替代我,于是我开始想我要换一家公司,远离这些不愉快。” 然而,公司的老板Michael却希望她留下。最初,他是因为有别的公司赏识Lisa的才干而替她高兴,但他很快就意识到,找人接替她目前的位置比?#23454;?#22320;提高她的薪酬而将她留下来所花的成本大得多。   “作为老板,我想应当尽可能保持人员的稳定,” Michael解释道。“事实上,Lisa的报酬和她的业绩确实不相符。在这种竞争激烈的市场上,我的担心是我们的人才短缺会造成对手的领先优势。况且能不能找到?#23454;?#30340;人选来代替她?#19981;?#26159;个未知数。”最终,他向Lisa提供了“高于”竞争对手21%涨幅的工资。   Lisa接受了这一条件。“当Michael向我提出这一提议时,我的?#22909;?#24773;绪仍未得到排解。不过既然?#19968;?#27809;有与另一家公司签合同,”她?#25285;?#37027;我不妨留下,或许让我不愉快的情况能有所改善。”   而实际情况恰恰相反,Lisa在6个月以后还是选择了离开,而Michael却因为Lisa出现的突然变故,感到措手不及。   为何这些世界知名大公司都在“欢送人才?#20445;?   跳槽对任何公司,即便是顶级的大公司来说也绝非什么好事,它意味着人才的流失。但跳槽又和解雇一样,是一个公司里不可避免的问题。老板们认识到这一点,有助于接受事实并且做出相应的对策。   还是看一下日本?#19978;?#20844;司的做法吧。在?#19978;攏?#31649;理人员不仅不会去制止员工跳槽,还会为那些即将跳槽的员工举行欢送会,欢送他们到另外的新天地去开创自己的未来。在员工离开前,?#19978;?#30340;管理者会与他进行亲切的面谈,一方面了解他离职的原因,一方面也使他们更认清企业中存在的不足。这?#20013;薪?#30340;管理方式,如今已被越来越多的世界大公司所采用。   在另一家国?#25163;?#21517;的大公司里发生的故事也使我们有所启发。美国惠普(HP)在中国台北的分公司总经理是年轻的企业家柯文昌,他领导的台湾分公司以年平均增长率30%的速度发展,比HP公司22%的年平均增长率还高。如此卓越的领导人物在公司人力资源管理方面的独到之处是,能为跳槽的员工着想,不指责,不强留,利索地放人,握手话别,还是朋?#36873;?   最能体现柯文昌管理风格的一个例子就是他面对手下高层经理吴传成的离职事件。当柯文昌听说吴传?#19978;?#31163;开惠普后一夜未眠,他分析了惠普的现状和吴传成要离开的原因。惠普作为一家跨国公司在中国台湾的分公司只能?#24184;?#20010;负责人,吴传成虽说在公司工作了10年,但做了高层经理后,就再也没有了升迁的机会,这可能是他要离职的直接原因。柯文昌考虑成熟后,待吴传成正式提出辞职申请后,他十分爽快地答应了,“树挪死,人?#19981;睿?#20320;是有实力的,在别处发展可能更有前?#23613;?#20877;?#25285;?#25105;们今后也免不了要相互帮助的。”   就这样,吴传成去了宏基,事业发展得有声有色。   如同欢送跳槽员工的?#19978;?#21019;始人?#19978;?#24184;之助最初受到人们误解一样,也?#34892;?#22810;人不理解柯文昌的举动,他放走的人可是惠普的栋梁啊。发现一个这样的人才相当困难,一个离开惠普出去创业的人士?#25285;骸?#24800;普每年至少要花1000万新台币用在人才的培训上,有的来惠普只是为了?#24179;穡?#23398;了本事待价而沽。”对此,柯文昌却坦然地?#25285;骸?#20154;?#20197;?#24847;来,?#24471;?#24800;普有很大吸引力。人家想走,强留也不会安心。再?#25285;?#30005;脑业本来流动?#31034;?#39640;,一些优秀人才到外面去服务,也是惠普对社会的贡献,对于惠普始终坚持的‘互胜’精神而言,是最好的体现。”   只有整个社会的人才都流动起来后,企业才可以到更广阔的市场?#20808;?#25361;选更适合的人才。像?#19978;?#21644;惠普这样?#23567;?#20114;胜”精神的顶级企业毕竟不多见,但他们这种大度而明智的做法,却在逐渐深刻地影响着各?#24184;?#30340;企业和老板们。越来越多的人从中悟出了益处:虽然鼓励人才流失听起来有点不可理喻,但企业的人才机制却正在因此而得到开发利用。   人才流失是企业的幸事?   无论如何,这些流失的人才仍是一?#26102;?#36149;的?#32856;唬?#20182;们离开企业后,并不会把他们的注意力完全地从那里移开,俗话说得好,我们到过的地方,我们会把我们的关怀一直留在那儿。   所以,只要继续与他们保?#32622;?#20999;的交往联?#25285;?#20182;们就可以成为我们的客户、拥护者、商业伙伴,甚至,很多人在别的地方工作了一段时间后,因企业不间断地与他联络,还有可能受感动而“浪子回头?#20445;?#32780;且,请?#20146;。?#36825;些回头的员工将是最忠心的员工。   顶级企业的管理者深信,受过企业培养的人才在顺利跳槽,并且没有遇到任何非难后,他们一般都会对企业?#24184;?#31181;感情情结,如果有可能的话,他们会以各种方式报答企业。这样的一个人才情结网会成为企业最大的?#32856;唬?#23427;所起到的作用是难以估量的。如果不肯接受人才流失的事实,并极力以各种强制手段来制止人才流失,以各种苛刻条件来要求那些想走的员工,表面上看,可以使那些想走的人不敢轻易冒险,能起到某种震慑作用,但从长期看, 这种做法势必是弊大于利。   首先,一旦下决心要离开的人,就会成为企业顽固的敌人。   其次,敢于冒险走的人之中,许多恰恰是更具有冒险精神?#30171;?#26032;精神的人,这种特?#25910;?#26159;企业不断超越自己、谋求发展所特别需要的东西。   最后,因基本生存和安全的恐惧而勉强留下来的人,不会真正?#24230;?#21040;企业的发展之中去。   一位著名的管理顾问?#25285;骸?#20154;才流失并不完全是坏事,我们吸引了最优秀的人,而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业,是使他们多停留一天、一个月,或一年。但那时候如果你认为你最终能捆住人才,那却是愚蠢的。”

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