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激励员工要讲实效(了无飞)

作者: 佚名  上传时间:2009-01-13  浏览:97
企业在对员工采取激励手段时,最尴尬的结果就是:花了钱,反而换来了 人心离散。   病历―――这家企业为什么留不住人VK公司原是一家校办企业,主要生产 一种为其他电器配套的机电部件,产品有较大的市场空间。从1994年到1997年, 公司的经营业绩一直不理想。1997年,企业实施了改制,变成了一家民营企业。 此后,公司凭借技术实力和灵活的机制,取得了良好的效益,产品不仅为多家 国内大型电器公司配套,而?#19968;?#26377;相当数量的出口,一时成了所在区的纳税大 户。   但是,伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻?#22330;?#23613;管员工 的工作条件和报酬比起其他企业来?#23478;?#32463;相当不错,但管理人员、技术人员乃 至熟练工人都在不断地流失;在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发 展乃至生存带来了极大的威?#30149;?  为什么会出现这样的问题呢?从以下几个具体事例也许能窥见公司的人力 资源管理和员工激励方面存在的问题:“红包事件?#25253;D――公司改制时,保留 了“员工编制”这一提法(尽管这个“编制”是公司自己定的,而非原来的国 家事业单位编制),这就使公司有了三种不同“身份”的员工,即“工人”、“ 在编职工”和“特聘员工”。其?#26657;?#24037;人”是通过正规渠道雇佣的外来务工 人员,“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工,是公司的技术骨干 和管理人员,他们中一部分是改制前的职工,一部分是改制后聘用的,“特聘 员工”则是向社会聘用的高级人才,有专职的,也有兼职的。一次,公司在发 放奖金时,“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的,而“特聘 员工”是以红包?#38382;健?#32972;靠?#22330;?#21457;放的,并且“特聘员工”所得是“在编职工” 的2-3倍。但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工,特别是“特聘员工”的 工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己人?#20445;?#32780;更多的 人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包,作为公司的“自己人?#20445;?#25152;得数 额一定?#21462;?#29305;聘员工”更多,自己的?#37327;?#20184;出没有得到公司的认可。公司多花 的钱不但没有换来员工的凝聚力,反而“买”来了“离心力”。   “人尽其用法则?#25253;D――公司高层领导的“爱才”是出了名的,公司在“ 招才”上舍得花钱,但在如何“用才”上,却不尽如人意。公司的职能机构设 置很简单,厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车 间主任,还兼管供应;财务、统计、文秘等均压缩在综合科;市场则由副总经 理直管。因此,职能科?#39029;?#21592;往往是“一位多职?#20445;?#22914;会计师同时还可能是文 秘,又要作接待等?#21462;?#36825;本来体现了用人机制的灵活和高效。但是,这种“一 位多职”又不稳定。一项任务交给谁完成,十分随意。又由于职责与分工不明 确,最?#25214;?#23601;无从?#24049;恕?#20110;是多数科员为减轻自己的工作强度,纷纷降低了工 作效率,以免显得过于“空?#23567;?#32780;被额外“加码”。   “评比出矛盾?#25253;D――公司定期对员工进行?#35745;潰?#25972;个?#35745;?#24037;作由各部门 分别作出,但公司规定不论工作如何,必须分出A、B、C三等,并将?#35745;?#32467;果 与待遇挂?#22330;?#36825;使得员工之间产生不少矛盾。   VK公司出现的问题在?#34892;?#22411;民营企业中具有典型性。由于其直接后果是组 织效率下降和人员的流失,这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培 养的忽视,从而制约了企业的长期稳定与发展。   当前,民营企业已经在国民经济中占有十分重要的地位。然而,众多的中 小型民营企业在依靠其灵活机制不断取得效益的同时,也遇到了不少问题。其 ?#26657;?#21592;工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题,但是它又关系 到企业的发展壮大,有时甚至关系到企业的生存。   透过上述事例,我们可以看出,与VK公司相似的?#34892;?#22411;民营企业存在以下 几个问题:   问题一,以“经济人观”看待全体员工。在这种观点支持下,企业往往简 单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段,而忽略了员工的归属需要和成就追 求,不重视企业内部的人际关系,更?#25442;?#21033;?#27599;?#35266;存在的非正式组织提高组织 的凝聚力和效?#30465;?  问题二,“灵活性”与“随意性?#34987;?#31561;号。企业领导缺少一种稳定的、有 连续性的行为规则,类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工 感到企业在对待不同人员时缺乏公正,另一方面又?#23567;?#38829;打快牛”的不良效果。 组织效?#23454;?#19979;降是必然的。   问题三,人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析,设 岗缺乏科学性,对人员的招收和使用不作预测和规划。   问题四,缺乏沟通,反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系, 重视工作,但不重视人际关系,企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的 机制;由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈,工作的激情衰减很快; ?#21448;计?#20013;采用“强制分档,末位受损”的危?#23637;?#21017;,员工不仅得不到“激励” ,反而衍生出许多新的矛盾。员工对工作不满意是在情理之中的。   尽管企业人才流失的原因是多方面的,但企业激励机制存在的问题必然是 造成人才流失的重要原因之一。   处方―――“优秀的机制?#20154;?#26377;?#32856;?#37325;要”   用德鲁克的话说,“优秀的机制?#20154;?#26377;?#32856;?#37325;要”。要使民营企业机制的 灵活性充分发挥作用,应从以下几个方面入手:   第一,建立必要的人力资源管理制度,在工作分析的基础上,结合自身特 点设置岗位,明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意 性,而且能克服招人用人的盲目性,?#21442;?#21592;工业绩?#24049;?#25552;供了客观公正的依据, 有利于充分发挥组织效?#30465;?#19981;少?#34892;?#22411;民营企业的内部管理失效,归根到底就 是没有建立相应的管理制?#21462;?#20107;实上,制度化和灵活性是相辅相成的,关键在 于将灵活的机制纳入制度之?#23567;?#21516;时,制?#32570;?#39035;有利于组织的协调,坚决摒弃“ 末位淘汰制”之类?#29616;?#25387;伤员工积极性的制?#21462;?  第二,关心员工发?#36141;?#25104;长,引入员工“职业生?#32435;?#35745;”等导向机制。在 了解员工个人愿望的前提下,企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造 实现目标的条件,这样既可以提高员工工作的努力程度,又可以提高员工对企 业的归属?#23567;?#23545;于一部分高级人才,可以用“期权制”等方式来处理他们与企 业的关系,这将有利于企业的长期稳定发?#36141;?#22766;大。   第三,充分认识和利用非正式组织,增强企业活力。作为?#34892;?#22411;企业,它 的一切资源都很有限,因此,领导层在关心工作的同时,必须高度重视人际关 系。这样可以利?#27599;?#35266;存在的非正式组织,达到个人目标与组织目标相统一的 目的。   第四,建立沟通与反馈机制。从个体的角度来考察,员工有一种及时了解 上级对自己工作评价的需求,当这种信息不能及时反馈员工时,他们一方面会 迷失行动方向,即不知道自己的工作方法究竟是否正确,从而彷徨不前;另一 方面,他们会感到自己的工作不被组织重视,从而失去工作动力。由此可见, 建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活 性是民营企业的优势。但同时,规范化不足又是?#34892;?#22411;民营企业的最大欠缺。 规范?#34892;潁?#21487;以减少组织“能量”的浪费,灵活、人性化可以增强组织的内在 动力。规范与灵活的结合,应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。

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