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销售人员薪酬激励的设计

作者: 佚名  上传时间:2009-01-07  浏览:83
培养好一支优秀的销售团队,应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力 资源管理的四个环节入手,这样既保证销售团队的流动性,又避免给销售人员过多 的负担,影响队伍士气。   某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的?#24067;?#20379;货商,成立8年来销售 业绩一直节节攀升,人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年 出现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售员的业绩开 始下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,为公司做一次不大不小的外科手 术,而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。   经过调查,我们发现,这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业 务员既可以卖大型设备,也可以卖小型设备。后来,公司对销售部进行组织结构调 整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两 个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是,组织结构虽然调整了, ?#35762;?#38376;的工资奖金方?#35813;?#26377;跟着调整,仍然沿用以前的销售返点模式,即将销售额 按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法,看似是不偏不向,非常?#35813;鰨?#20294; 没能起到应有的激励作用,造成?#35762;?#38376;之间的矛盾,于是出现了上面讲到的现象。 这种分配机制产生的不合理现象具体有:   一、对于大型通信设备的销售,产品成本很难界定,无法清晰合理地确定返点 数。同时,很多时候由于竞争激烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售往往 是低于成本价销售,根本无利润可以返点。   二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一两 年,客户经常拖欠付款,这就使?#27599;?#26680;周期很难界定。周期过短,公司看不见利 润,无从回报销售人员;周期过长,考核前期销售人员工作松散,经常找不到订 单。   三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成?#23545;?#39640;于小型设备的销售,这导 致小型设备的业务员心理不平衡,感到自?#20309;?#27861;得到更高的收入,公司对自己不够 重视,于是工作态度开始变得消极。   四、大型项目一般是团队合作,由公司总经理、副总经理亲自领导,需要公司 其它部门紧密配合,如何将利润分给所有参与项目的人,分配原则是什么,这些问 题都是销售返点模式难以回答的。   透过对以上问题的分析,我们为这个公司设计了一套?#21487;?#23450;做的工资奖金方 案。首先,对两个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明 确工作分工,保证其它部门的配合和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调 整。然后,将两个团队工资分配体系彻底分开,即为两个团队分别设计一套完整的 自成一体的工资奖金方案:小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式,而大 型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励,而大型设备 采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核,大型设备是以项?#35838;?#21608;期的考核。 最后,根据两类设备的特点,为销售人员设计不同的能力要求。   一个企业组织结构的调整,往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资 奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案 时,经常听到很多抱怨,反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励 政策的顺利执行,应该考虑下面的几个方面:   一、建立正确的销售文化和销售回报理念,保证公司政策适当向销售人员倾 斜。   二、业务指针设计合理,确保指针可控,可以实现和容易操作。   三、注意对新政策的沟通,使上下级理解支持新政策。   四、工资激励政策不?#21496;?#24120;变化,特别是在考核周期内,做到说话算数。

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