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心理契约与激励理论

作者: 佚名  上传时间:2009-02-05  浏览:255
员工和组织之间的关系通过相互影响和讨价还价,以求建立并反复重新建立一种确?#30340;?#36215;作用的心理契约而表现出来,从而,心理契约对员工态度和行为有着很大的影响。 一、心理契约 组织中的“心理契约”是员工-组织关系的重要组成部分,是联系员工与组织之间的心理纽带,它影响到员工的工作满意?#23567;?#23545;组织的情感?#24230;搿?#24037;作绩效?#32422;?#21592;工的流动率,并最终影响到组织目标的达成效果。 (一)心理契约的概念 心理契约这一术语是由Schein等人首先提出和使用的。心理契约的意思是说,“在任一组织中,每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间,总是有一套不成文的期望在起作用。”“心理契约的定义是,雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬,?#32422;?#35768;诺提升或其他形式的职?#21040;?#27493;的一种组织前?#23613;!?#21040;了20世纪60年代组织行为学家Argris等人首先用心理契约来?#24471;?#21592;工和组织之间的关系。他们将心理契约界定为员工和组织对于相互责任的期望,它包括了个体水平的期望和组织水平的期望,即员工对相互责任的期望?#32422;?#32452;织对于相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定,不过其中对于组织水平上的心理契约一直存在着争论。到了20世纪80年代至90年代,一些研究人员指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境,其本身并不具?#34892;?#25104;心理契约的加工过程。这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中,员工个体对于相互责任与义务的一种信念系?#22330;?#36825;是对心理契约的狭义界定,强调了员工对于组织责任和?#32422;?#36131;任的?#29616;?(二)心理契约的特点 首先,心理契约具有主观性的特点。心理契约的内容是员工个体对于相互责任的?#29616;?或者说是一种主观感觉,而不是相互责任这一事实本身。由于个体对于他与组织之间的相互关系有?#32422;?#29420;特的体验和见解,因此,个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致,?#37096;?#33021;与其他人或第三方(如组织代理人)的理解和解释不一致(?#20572;錚潁潁?son&Robinson,1997)。 其次,心理契约具有动态性的特点。正式的雇佣契约一般是稳定的,很少改变。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更,不论是物理性的还?#24039;?#20250;性的,?#32423;?#24515;理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长,心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中,相互期望和责任的隐含内容也就越多(波特.马金,2000)。 第三,心理契约与期望(expectation)之间存在差异。心理契约不仅有期望和性质,还包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。区分这两个概念具有实践意义,期望未实?#36136;?#20135;生的主要是失望感,心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为,其核心是一种愤怒情绪,员工感到组织背信弃义,?#32422;?#21463;?#35762;还?#27491;对待。 二、激励理论 我认为,在众多的激励理论中,与心理契约理论联系较多的是双因素理论、期望理论和公平理论。 (一)双因素理论 双因素理论,即保健――激励因素理论,是美国心理学家弗雷德里克?赫兹伯格于1959年提出来的。 该理论的基本内容: 第一,?#34892;?#20986;自工作本身的因素,可以构成对职工的很大程度的激励和对工作的满足?#23567;?#36825;类因素的改善,能够激励职工的积极性和热情,从而推动生产率的增长,而且它具有较长时间的激励效能。赫兹伯格根据调查资料,把这类因素概括为六点:工作上的成就感;工作?#31995;?#21040;认可和奖赏;工作本身具有挑战性;工作职务上的责任感;工作有发展前途;在工作上有得到发展成长的机会。他认为,如果这些因素不具有,虽然?#19981;?#24341;起职工的不满,但影响不是很大,不会构成很大的不满意。赫兹伯格把这类因素称为“激励因素”。 第二,?#34892;?#26469;自工作环境的因素有缺陷或不具备时,会引起职工的不满意,改善这些因素,只能消除职工的不满,并不能使职工受到巨大的激励,不能促进生产率的增长。赫兹伯格根据调查,把这类因素概括为:公司的政策与行政管理;技术监督系统;与上级主管之间的人事关系;与同级之间的人事关系;与下级之间的人事关系;工作条件、薪金;个人的生活;工作的安全性?#21462;?#20182;把这类因素称为“保健因素?#20445;?#24847;思就是说只能防止疾病,不能医治疾病。这些外在因素的改善只能防止消极怠工,保持积极性,维持工作现状,当它们有缺陷或不具备时,就会引起人们的不满意。 根据以上分析,满意的对立面应该是没?#26032;?#24847;,不满意的对立面应该是没?#26032;?#24847;。也就是说,若“激励因素?#26412;?#22791;,员工会感到“满意?#20445;?#33509;不具?#23567;?#28608;励因素?#20445;?#20063;不会造成“不满意?#20445;?#21482;是“没?#26032;?#24847;”。若不具?#23567;?#20445;健因素?#20445;?#21592;工会感到“不满意?#20445;?#32780;若“保健因素?#26412;?#22791;了,也只是“没有不满意”。 在双因素理论中,赫兹伯格提出了“内在满足”和“外在满足?#20445;?#21363;“内在激励”和“外在激励”的问题。“内在满足”是指个人从工作本身得到的满足;“外在满足”是指个人在工作之后得到的满足。如果职员不仅把工作当做满足生活需求的手段,而且还把工作当做寻求社会满足和得到社会尊重的途径,当做表现能力、施展抱负、获得成就、发挥创造力的机会,那么他们会对工作产生极大的兴趣。内在满足的激励作用比外在满足的激励作用持久、稳定。 (二)期望理论 期望理论的主要观点是:当人们期望?#32422;?#30340;行动将达到某个他向往的目标时,?#25237;?#20250;被激励起来并竭力去实现这个目标。即一个人预期?#32422;?#38656;获得工作绩效时,必?#25442;?#32771;虑三个条件:(1)认为?#32422;?#30340;努力可能会导致高度的工作绩效;(2)认为?#32422;?#39640;度的工作绩效很可能导致某种报酬或成果;(3)认为?#32422;?#21487;能获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力。 也就是说,一个员工从事某项工作的动力(即激励力)的大小,取决于他对以下三种关系的主观判断和认识:主观努力与工作成绩之间的关系,相信经过主观努力会导致高度的成绩;工作成绩与个人获得报酬之间的关系,成绩导致获得高的报酬;可能获得的报酬或成果对?#32422;?#30340;吸引力之间的关系、所获得的报酬或成果对?#32422;?#26377;强烈的吸引力。换句话说,每一个员工对从事每一项工作都有一个期望概率,如对某方面的期望概?#35797;?#39640;,就越能激发其积极性,并竭力去从事某项工作;反之,激励性就小。 (三)公平理论 最有代表性的公平理论是美国心理学家亚当斯于60年代提出的,也被称为社会比较理论。该理论主要用来讨论报酬的公平性对人们?#25237;?#31215;极性的影响。 在组织中工作的员工都希望?#32422;罕还?#24179;地对待。这里所谓的公平,指的是员工对?#32422;?#22312;工作中的?#24230;耄?#19982;?#32422;?#20174;工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的?#24230;?#21253;括教育、技能、工作经验、努力程度和花?#35757;?#26102;间;员工得到的结果包括薪酬、福利、成就?#23567;?#35748;同?#23567;?#24037;作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬。通常他们的成果与?#24230;?#27604;(O/I)与另一个人的成果与?#24230;?#27604;进行比较来判断他们的薪金是否公平。这个被比较的人被成为一个人的“参?#25307;?#30340;他人”。当雇员们的O/I比?#23454;?#20110;他们的参?#25307;?#30340;他人的这一比率时,他们觉得被付给了超低工资。在这种情况下,员工可能会减少?#32422;?#30340;?#24230;耄?#38477;低努力程度,在极端的情况下甚至会发展为辞职;当比率大于参?#25307;?#20182;人的比率时,他们又认为被付给了超高工资。这时他们的感受其实并不轻松,他们可能更加努力地工作,?#37096;?#33021;义务地去承担?#32422;?#30340;任务以外的工作。 三、激励理论与心理契约 激励理论主要?#24471;?#20102;人们是怎么样寻求工作满意感这种“需要”。最基本的需要如生存、需要等可以通过工资、福利等金钱方式加以满足。员工通过签订雇佣合同,可以获得金钱,用以换取生活必需品。然而,在雇佣合同这类正式契约中,很少涉及与较高层次的?#34892;?#28385;足有关的内容。而只有这些高层次的需求得到满足,人才会感到最大满足,并最大可能地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的部分,但却往往为人们所忽视。 因此,在激励时,如果对员工的需要、目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观?#20219;?#21160;于衷,眼光仅仅停留于员工个人激励方面,或者?#21040;?#20165;注视组织的条件和它的习惯做法,自然无法取得恰当的激励效果。我们知道,正确的激励原则,能充分调动人们的积极性,促使组织目标的顺利实现。迄今为止,多数组织管理者一直把重点放在激励,尤其是员工激励上,可单纯的员工激励并不是决定绩效的惟一因素。人的能力、工作环?#22330;?#24037;作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等,?#32423;?#32452;织的绩效有所影响。组织要如何才能激起恰当的激励水平一直是理论界和实践界关注的重点。而要真正调动人的积极性,使激励确实?#34892;В?#39318;先要分析人为什么要工作,希望从工作或职业生涯中得到些什么。在充分调查研究的基础上,掌握人们的基本需要及满足的程度,确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这样,才能真正做到有的放?#31119;?#25910;到良好的激励效果。 “心理契约”通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来,对契约各方的行为进行规定和约束――员工要为?#32422;?#30340;组织作出一定的贡献,组织要对员工的贡献给予回报。虽然在员工与组织签定的书面雇佣合同中,所包括的条目是有限的,没有也不可能反应出相互责任中的所?#24515;?#23481;,但在每一个员工的内心深处,对?#32422;?#24212;该为组织付出什么,付出多少,组织应该给?#32422;?#22238;报什么,回报多少等都有明确的认识。这些内容同样影响着员工对于工作的态度和行为。 反之,根据激励理论,人们对心理契约失信的知觉,对工人的行为有极大的影响。需要管理者在削减工资时必须作出充分与合理的解释,这并不是正式的契约所包含的内容。但如果不这样做,就会在职工中产生完全对抗的行为。管理者感受到职工对心理契约的失信,与职工感觉到的组织对心理契约的失信是相互对应的。

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