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知识型员工的激励

作者: 佚名  上传时间:2009-03-01  浏览:188
袁 政 工商企业管理 9901 摘 要:随着知识技术全球化创新的涌现,企业的生存和发展离不开高效率高素质的员工――知识型员工,因此如何?#34892;?#22320;激发知识型员工的创造力,已成为现代企业人力资源管理的核心,在详细分析知识型员工个性,工作特征以?#26696;?#20307;需要的基础上,从工作内容,工作环境,工作报酬,企业文化?#20154;?#20010;方面提出如何激励知识型员工。 关键词:知识型员工 激励 知识型员工(knowledge worker),又称之为”知识工作者,一般是指具有从事生产,创造和应用知识的能力,为企业带来知识资本增值,并以此为职业的人,相对于普通员工而言,知识型员工有以下特点:1具有知识资本,知识型员工拥有企业最稀缺,最宝贵的资本一一知识资源和知识创新能力,尤其是那些掌握企业掌握企业核心技术,重要隐性知识,关键客户关系的员工的稳定性和积极性,直接关系到企业的生存和发展,,他们不再是传统经济时代”资本雇佣劳动”定?#19978;?#30340;受雇员工,而是以知识资本的投入成为企业的竞争能力和应变能力2 工作富于创造性,知识型员工以知识创新为其核心工作内容,从事的不是简单的机械体力劳动,他们面对企业外部复杂多变的环境,不断收集信息,学习新知识,积累经验,应付企业可能出现的各种问题,变革企业的管理制度,推动企业的技术进步,研究开发新产品,策划新的服务方式,从而提高企业的竞争能力和应变能力,3自主性强,知识型员工不再是企业这个大机器的一颗螺丝钉,而是富有活力的细胞体,他们不可能象生产流水线上的操作工人那样,被动地适应机器运转的需要,工作的创新,使得他们更倾向于自主安排自己的工作时间,地点和方式,而不愿意受制于机器设置的摆布,规章制度的制约和企业领导的监督,他们希望而且能够通过自我引导,自我管理.自我监督,自?#20197;?#26463;,灵活完成自己的工作,4有更高的追求,知识型员工作为社会中高素质,高层次的人才,有最高价值追求,他们不再满足于生理需要,安全需要上的获得,而是更加注重追求社交需要.尊重需要.尤其自我实现需要的满足,他们热衷于挑战性的工作,追求完美的结果.渴望赢得他人的尊重和社会的认可,以自我价值作为人生奋斗的最高目标, 在知识经济条件下,知识型员工一方面要充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面则是要求员工本身需具备较强的学习知识和创新知识的能力。在全新的经济形态中,要求知识型员工具备较强的知识创新能力,是知识型员工最主要的特点。此外,知识型员工的工作主要是一种思维性活动,知识的更新和发展往往随环?#31243;?#20214;的变化而有所适应,具有很大的灵活性。所以,知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征1  知识型员工的工作特征和个性特征 管理学家彼得?德鲁克认为,知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。他们具备专门的知识和技能,是本领域的专家,不同于传统上听?#29992;?#20196;或按规定程序操作的员工,因此他们比从事物质生产的员工更注重自主性、个性化、多样化和创新性,比从事物质生产的员工更重视自己的尊严和自我价值的实现。 知识型员工的工作特征3点:一是他们从事的工作富有创造性和挑战性。二是工作规程个性化。知识型员工从事的工作是大脑复杂的思维过程,较少受时间和空间的限制,也没有确定的流程和步骤,自主性强,很难根据员工的行为识别出他们所付出的努力,管理者难以对其实现?#31995;?#25104;本的?#34892;?#30417;督与控制。三是工作成果难以测量。知识型员工从事的工作极大程度上?#35272;?#20110;自身的智力投入,产品无形,难以准确度量,而且一些科技含量高的产品生产,往往是众多知识型员工集体智慧和努力的结晶,难以分割,考核个人绩效比较困难。 知识型员工的个性特征主要也有3点:1,有较强的自主性。他们往往更倾向于一个自主的工作环境,不仅不愿意受制于物,更强调工作中的自我引导,2,追求自我价值的实现。知识型员工更在意自身价值的实现,他们工作的目的不是为了获得工资报酬,而是要充分发挥自己的专长、成就事业的追求,并期望自身价值得到社会的认可。3,流动意愿强。他们知道自己的知识对于公司营运的重要性,所以他们不再从传统的职位角度?#20808;?#35780;价个人的能力,他们可以独立于组织之外而获得聘用,实现个人价值,建立个人的声誉和地位,因此,出于对自己职业的感觉和发展前景的强烈追求,导致这一类型员工在企业间的流动频繁。 他们的需求也不同于普通员工,概括?#27492;?#26377;5项:(1)自我发展需要。与其它类型的员工相比,知识型员工更?#21448;?#35270;能够促进他们不断发展、有挑战性的工作,他们对知识、对个体和事业的成长有着?#20013;?#19981;断的追求。为了保持其能力和价值,他们需要不断地学习,与他人互相交流信息,共享知识,要求组织能够创造一个良好的学习环境,以满足他们知识更新、事业发展的需求。(2)工作自主需要。知识型员工能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下,按照自己的工作方式完成任务,他们要求给予自主权,使之能够以自己认为最?#34892;?#30340;方式进行工作并完成他们的工作。(3)工作成就需要。知识型员工的满意度来自于工作本身,包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这个需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等的需要表现出?#30784;?4)公平、公正需要。这一需要主要表现为对外部公正、内部公正与公平的需要,如外部公正需要主要表现为所得与所付出之间的相符合,要求社会评价系统合理承认其知识的效价。而内部公正与公平需要主要表现为对企?#30340;?#37096;报酬分配的及时、公正,要求企业对其个人贡献的正确评价与合理酬劳。(5尊重与参与需要。知识型员工渴望得到更多的尊重与信任,主要表现为更多地需要被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。 二1, 知识型员工的激励因素实证研究在外国,知识管理专家玛汉?坦姆仆经过大量实证研究后得出结论:激励知识型员工的前四个因素依次是?#26696;?#20307;成长”(33 74%)、“工作自主”(30 51%)、“业务成就”(28 69%)、“金钱?#32856;弧?7 07%)。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院对澳大利亚、美国、日本多个行业的858名员工(其中包括160名知识型员工)进行分析后列出了知识型员工的激励因素。名列前五位的激励因素依次是:“报酬”、“工作的性?#30465;薄ⅰ?#25552;升”、“与同事的关系”、“影响决策”。其中,“工作的性?#30465;薄ⅰ?#19982;同事的关系”、“影响决策?#27604;?#20010;因素对于知识型员工的重要性强于其他员工。“报酬”、“提升因素”两个因素的重要性,知识型员工与其他员工差别不显著。[3]在我国,中国人民大学张望军、彭剑锋在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上,比?#31232;?#20998;析得出中国知识型员工激励因素排序为:“工资报酬与奖励”(31 88%)、?#26696;?#20154;的成长与发展”(23 91%)、“有挑战性的工作”(10 145%)、“公司的前?#23613;?7 975%)、“有保障和稳定的工作”(6 52%)。[4]中国科学技术大学郑超、黄攸立对426份问卷调查表进行分析后,得出中国国有企业知识型员工激励因素排序为:“提高收入”(48 12%)、?#26696;?#20154;发展”(23 71%)、“业务成就”(22 30%)、“工作自主”(5 87%)。[5]将上述实证研究结果?#21592;?#30475;出:(1)知识型员工的激励因素基本上?#20174;?#20102;我们前面分析的知识型员工的一些自身特点。(2)知识型员工的激励因素很多,但主要是薪酬、个人发展、工作成就、工作自主四个方面的因素。(3)?#22411;?#30693;识型员工的激励因素存在一些差别。这主要表现在薪酬因素的排名上。玛汉?坦姆仆的研究表明“金钱?#32856;弧?#22240;素排名最后,而且所占比例很小。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院的研究表明“报酬”因素虽排名第一,但对知识型员工的重要?#22278;?#19981;显著, 三 知识型员工的激励策?#24895;?#25454;上述对知识型员工特点的理论分析和知识型员工激励因素的实证研究,我们可以制定如下激励策略:1 设计合理的薪酬体系。尽管薪酬是一种外部激励因素,但是在我国当前它仍然是一?#30452;?#36739;?#34892;?#30340;激励方式。因为薪酬所提供的物质生活保障,不仅是知识型员工生存和发展的前提,也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础;而且金钱?#32856;?#30340;多少,还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标?#23613;?#22312;知识社会里,知识是企业价值创造的主要源泉。薪酬体系尤其应该充分体现知识对企业价值创造的贡献?#30465;?#29616;在比较流行的报酬支付制度是技能工资制。“技能工资制是相对于岗位工资制而言的,它不是根据个人的职称或职位,而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。” [6]技能工资制有如下优点:首先,它充分考虑到了知识型员工前期人力资本投入多、劳动成果难以衡量的特点;其次,它有利于鼓励员工提高自身素质和工作技能,从而增加企业整体的知识资本;再次,一般?#27492;?#20855;有多项技能且技能高的员工?#29616;?#20110;只具有单一技能、技能差的员工的工作业绩要高,所以其评价标?#23478;步?#20026;客观、合理。《?#32856;弧吩又?#35780;出的全球500强企业中,有50%以上企业至少对一部分员工实行技能工资制,在实行技能工资制的企业中,有60%的人认为该工资制度在提升企业绩效方面是成功或非常成功的。[7]目前比较先进的价值分配制度是员工持股和股票期权。尤其是股票期权被认为是最具有激励作用的长期激励方式。“股票期权即经营者股票期权(ESO:ExecutiveStock?#24076;穡簦椋錚?,是指企业给予高级管理人员(或核心技术人员)的一种权利,他们可以凭借这种权利在一定的期限内(如3年―5年)的某一时间,以预先?#32423;?#30340;某一价格购买一定数量的本企业股票,并在他们认为合适的价位上抛出。”[8]员工持股和股标期权,充分体现了知识型员工所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献,是对他们的最高尊重,而且使得知识型员工的个人?#25214;?#19982;企业的发展前途息息相关,从而可以大大提高他们的工作积极性和对企业的?#39029;隙取?2 实行弹性工作制。知识型员工从事的是富于创造性的思维活动。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作?#38382;健?#20725;硬的工作制度只会扼杀他们的天?#22330;?#28789;?#23567;?#24819;象力和创造力。对于知识型员工?#27492;??#32454;?#30340;上下班时间规定、指定的工作地点、整齐划一西?#26696;?#23653;的工作服应该扔进垃圾堆,取而代之的应该是根据个人性格、习惯、爱好、兴趣或需要?#26434;?#23433;排的可伸缩的工作时间、灵活多变的工作地点和随意轻松的衣着。?#29575;?#19978;,随着现代信息技术、通讯技术的发展和现代办公手段的提高,为弹性工作制提供了便利条件。知 应注意的问题:1对知识员工工作动机缺乏深刻的了解企业领导者和管理者在管理理念上,在思想深处,仍然把知识员工看作传统的?#25353;?#24037;者”,因此,只重视员工物质需求的满足,在精神需求方面,仍然停留在“尊重、理解”等层次,总之,是把知识员工假设为完全为自己的利益而工作的人。对知识员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求,以及由此形成的工作动力,缺乏深刻理解,因此在管理手段上形成巨大的盲区。2 :对知识员工的工作方式有误解知识员工一般具有较强的自主意识与参与意识,对?#27604;?#32773;权威的服从观念?#20808;?工作上有想法就想说出来,很多领导者对他们的这种工作方?#35762;?#19981;认同,甚至有所误解。认为他们“爱提意见,不好管理”,导致管理态度和管理行为的错位。3:忽略知识员工的职业生涯规划对知识员工学习和自我发展的要求往往置之不理,不重视学习机会的提供,更不懂得对知识员工?#27492;?学习、培训也是重要的管理手段,因此而忽视知识员工的职业生涯规划。这些?#23545;?#19981;是“问题”的全部,但是已经足?#21592;?#26126;我国企?#30340;?#21069;对知识员工管理与激励中存在的问题。分析问题根源,寻求解决方案,是每一个追求卓越管理的企业家的理智行为。他们正在通过自身的努力积极探索走出误区的途径。海尔的成功尝试就令我?#24039;?#21463;启发。 二、知识员工的心理分析知识员工与一般员工的区别就是受教育的程度不同。如果知识员工与一般员工在心理上有所不同的话,那么造成这种不同因素可能多种多样,但是,教育背景一定是一个最重要的因素。探?#36136;?#25945;育程度对个体的影响,就能深刻了解知识员工的心理特点与规律,也就能掌握其行为规律,我们的研究正是在这种思路下展开的。 上图中,?#24076;亍ⅲ希?#20195;表人格强度,?#24076;?#20195;表后天受教育程度,?#24076;痢ⅲ希隆ⅲ希?#20998;别代表本我、自我、超我。心理学告诉我们,本我即人的本能,是所有先天性的经验或动力倾向,主要由遗传获得。“本我动力”是最根?#23613;?#26368;顽强的人格力量,它在任何时候都会直接或间接地影响人的行为。在人格坐标轴上,?#24076;?#26159;垂直于人和强度轴的。自我是在本我基础上,通过后天学习而发展起来的人格要素,由生物?#21592;?#25105;直接发展而?#30784;!?#33258;我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力。后天学习可以提高自我的强?#21462;?#22240;为后天学习,使个体掌握了更多的知识,积累了一定的经验,从而更清楚、更全面、更深刻地了解了自己的需要和能力,同时也提高了自我的需要和能力。在人格强度坐标轴中,Z?#24076;?#35937;限内,随着后天学习水平的提高,“自我”强度呈现提高趋势。后天教育的程度不仅影响自我人格的强度,而且,也影响着自我本身的结构。自我本身的结构可以从自我动力的构成进行分析。自我动力来源于个体对自我需要满足的期望。 知识型员工更加注重内在的满足。即不依?#23458;?#22312;力量,通过自身努力和内在的感受而获得的满足。也就是说,当人们经过自己艰苦的努力终于完成一项艰巨任务时,即便还没有获得外在报酬,?#19981;?#24471;到一种满足,这种满足就是“自豪?#23567;?#33258;我价值的体验”,它来源于取得的成就本身,以及由此产生的内在体验。正是个体对自身成就的这种内心体验,使个体获得了一种高层次的满足。个体所持有的这种成?#25512;?#26395;,构成了一种强有力的成就激励。知识型员工受到的教育水平较高,对自身能力的认识比较深刻,同时事业心较强,自主意识较高,这就决定了知识型员工有更强的成就动机。他们在工作面前,会表现出更强的“求胜”心理。内在满足不仅仅表现为个体对取得成就的内在体验,有时,当人们从事一项自己想干的工作,或者当一项工作与自身的职业生涯规划相吻合,他们就会把它当作一种机会,一种可以使自己快速走向成功,实现事业梦想的机会。个体持有的这种机会期望,构成了强有力的机会激励。知识型员工受到较多的教育,他们对自身职业生涯的目标有更高的定位,对生涯道路有自己的设计与规划。与一般员工相比,他们更?#21448;?#35270;目前工作与自己生涯目标的关系,也更?#28044;?#26395;拥有?#29615;?#26377;助于生涯目标实现的工作。这就决定了他们具有更强烈的“机会动机”。在“机会动机”的支配下,人们会更?#21448;?#21160;的发展自我,提高自我,贡献自我。在工作中,可能表现为更?#21448;?#21160;和积极,不会斤斤?#24179;?#30701;期的报酬,而是谋求职业生涯的发展。报酬期望、成?#25512;?#26395;、机会期望,共同构成了人的自我动力体系。超我是个体与社会接触和相互适应的过程中,通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素。本我中的人?#21592;?#25105;,只有当生物?#21592;疚业?#21040;充分满足,或者深藏的人?#21592;?#25105;受到环境强烈刺激时,人?#21592;?#25105;才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒”。被唤醒的人?#21592;?#25105;,发展成为超我的一部分。超我的另一部分是在个体的自身发展中新形成的。它是通过后天与社会的接触,对社会的价值观念、道德规范学习和内化而形成的。这种学习和内化的过程主要通过两个途径,奖励和惩罚。显然,一切有利于唤醒人?#21592;疚一?#32773;有利于内化社会价值的环境刺激,都会影响人的超我的形成与发展。因此影响超我形成的因素是全方位的:家庭、学校、单位、朋友、书籍、影视,甚至只在口头流传的故事等,都可能影响超我的形成。显然,后天教育水平越高,个人受到的直接或间接影响越大,唤醒与内化就越充分,超我强度就越大。 在Z?#24076;?#35937;限内,随着后天教育水平的提高,超?#39029;?#25552;高趋势。三、知识员工的激励策略人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力,二是超我动力。自我动力是基于?#26696;?#20154;取向”、“自我需要”的动力系统,即为了个人的生存、发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统,在这一系统作用下,人是以“自我”为?#34892;?#30340;,一?#34892;?#20026;都是为了维护“自我”的利益与机会,满足自我需要;二是基于“超个人取向?#34987;頡?#36229;越自我”的、完全社会化的动力系统,在这一系统作用下,人是以“社会”为?#34892;?#30340;,行为目的是实现社会价值、社会理想,维护的?#24039;?#20250;利益,满足的?#24039;?#20250;需要。前者称为“自我动力”,即个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力;后者称为“超我动力”,即个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)利益和需要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有机结合,构成了人的主要动力体系。这两大动力的平衡关系,决定了人的行为方向。当“自我动力”超过“超我动力”时,人可能表现为将自己的利益与目的凌驾于组织利益与目的之上;当“超我动力”超过“自我动力”时,人就会表现为以组织目标与利益为主,显然,组织中对人的管理,就是想办法将两大动力维持在较高的水?#35762;?#20849;同指向组织目标。应该说,这就是员工行为管理的实?#30465;!?#33258;我动力”的启动,主要靠个人利益的吸引。具体方式就是,设置一种机制与环境,当员工行为过程符合要求、行为结果有利于组织目标时,就能达到满足自身需要的目的;当员工行为过程不符合要求、行为结果有害于组织目标时,其自身的需要就不能满足甚至有所损害。显然,这种机制与环境就是企业的管理制度以及有制度构成的制度体系。它们的主要功能就是满足三个期望:报酬期望、成?#25512;?#26395;、机会期望,提供三个激励:报酬激励、成就激励、机会激励。“超我动力”的启动,主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。因为人是具有这种完全超越个人利益的直接社会化的人格要素。把分散存在于每个员工心理中的这种人格要素,结合企?#30340;?#26631;进行整合,使之指向企?#30340;?#26631;,?#27604;?#24212;该成为管理的一个重要手段,而这个手段就是企业精神、理念、价值观、宗旨等的提炼与强化,也就是一般所说的企业文化的核心层,也就是“企业文化”。它的主要功能就是最大限度地整合员工的理想追求,道德追求,价值追求,提供深层次的文化激励。知识员工受到的教育程度较高,因此,其自我和超我强度要高于一般员工。以下图表示:一个博士(以A表示)的自我和超我强?#32570;?#23567;学文化程度的人(以B表示)的自我和超我强度要强得多。也就是说,博士的自我动力和超我动力比小学文化程度的人的自我动力和超我动力要强得多。就象千里马,?#21576;?#25285;乃饱,?#21171;?#29616;。同样,把博士激励到发挥80%的能力,比把小学文化的人激励到发挥80%的能力,需要更强的激励?#28304;?#28608;。这种较强的刺激可能是更多的工资报酬、更多的尊重理解、更高的成就激励、更多的机会需要、更强的文化价值的追求。 因此,在设计企业制度体系与文化体系时,应该注意以下几点:第一,知识员工较强的自我使他们有更强的自主性,因此,在管理上顺应自主性的要求,设置正激励的制度环境,以吸引力为主可能是较好的选择。建立这种以正激励的为主的制度环境主要应该从以下几方面考虑:其一,在报酬激励方面,管理者要尽量全面地关注知识员工的外在满足。经常设问一些问题可能是有益的:员工希望从我这里得到什么?按照目前的制度员工能从我这里得到什么?我想给员工什么?我应该给员工什么?我必须给员工什么?怎么给他?在此基础上,构建一系列的制度:明确的工作绩效衡量标准,针对知识员工的绩效考核可能需要创新的思维;构建“金融资?#23613;?#30693;识资?#23613;?#24037;作绩效”相结合的经济回报体系;对员工真心尊重、平等沟通、真诚理解。其二,在成就激励方面,管理者要相信,知识员工同样非常重视成就需要的满足,更要相信,强烈的成就需要是知识员工强大的行为内驱力。这种内驱力一旦被启动,员工将进入自我激励的良性循环。这就要塑造?#34892;?#30340;成就激励环?#22330;?#20026;此,管理者有两件重要的事情要做:诊断是否提供了?#34892;?#30340;成就激励环?#22330;?#31649;理者需要经常设问一些问题:我给员工充分的工作自主权了吗?他们有独立?#26800;?#20219;务的机会吗?工作上的竞争气氛如何?员工的工作主动性如何?主动要任务的员工多不多?经常有人与你探讨工作思路吗?经常有人向你谈起他的事业理想吗?抱怨没有工作自主权或者自主权小的人多吗?这些问题非常有助于管理者了解自己在塑造成就激励环境方面是否存在问题,究竟做得怎样。 设计与塑造?#34892;?#30340;成就激励环境:通过对知识员工的心理分析可看出,知识型员工有更强的成就动机,他们在工作面前,会表现出更强的“求胜”心理。这种求胜心理在两种情况下能够得到最大的满足:一是在工作成果中,凝结的个人贡?#33258;?#22810;,成就感就越大;二是在与同事比?#29616;?个人的工作成就获得更多的承?#31232;?#36825;正是管理者设计成就激励环境要考虑的两个重要因素。其三,在机会激励方面,管理者更要重视员工机会需要的满足。这方面的主要管理目标,就是培养员工对工作本身的热爱。当人们从事一项自己?#19981;?#21644;热爱的工作时,会处于一?#25351;?#39640;的激励层次。这时,他们会把工作当成与娱乐一样自然,而不是当成一?#25351;?#25285;。要使员工达到这一点,管理者需要做许多工作:管理者必须使工作与员工素质和职业喜好尽可能匹配。这就要求管理者了解员工的职业生涯目标,了解企业的工作对生涯目标的影响,更要了解在本企业职业生涯发展的前景;建立在“企?#30340;?#26631;与员工自身发展目标相结?#31232;?#22522;础上的“职业生涯?#22791;?#23548;;成功地使知识员工把自己的职业生涯目标与企?#30340;?#26631;紧密相连,在晋升和发展机会面前,尽量提供公平的机会。正因为如此,海尔推出的“赛马代替相马”的机制才有那?#21019;?#30340;激励作用。第二,知识员工较强的超我,使他们具有更强的社会化动机。追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感,成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力,如果企业加以有意识的引导,利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合,就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企?#30340;?#26631;。这将是一个巨大的动力。 )摘要:以人才竞争为显著特征的21世纪,人是最重要的资源,而知识型员工?#36136;?#20225;业发展的基础与关键。?#25910;?#36890;过分析知识型员工的工作特征和个性特征,概括出了他们的需求构成,最后提出了知识型员工的激励与管理策略,如采用多种多样的激励方式,激发知识型员工的工作积极性和创造性;进行更为准确的绩效考核,把绩效评估和知识型员工职业发展紧密结合;充分尊重、理解和信任知识型员工,用情感管理来培养员工的?#39029;?#24230;?#21462;?#20851;键词:知识型员工;特征分析;需求构成;激励与管理 3 知识型员工的激励与管理策略现在,越来越多的企业认识到本企业的竞争力取决于其知识型员工的产出质量和数量,所以如何吸引、留住、激励这些知识型员工,无疑成为企业关注的焦点。根据知识型员工的需要,我们可以采用多?#25191;?#26045;来进一步完善激励与管理机制:3 1 采用多种多样的激励方式,激发知识型员工的工作积极性和创造性激励是驱动人们走向共同目标的原动力之一,人才在使用过程?#34892;?#35201;有激励措施的运用。激励措施包括与业绩挂钩并随市场调整的薪酬、培训和职业发展机会、职务晋升、荣誉称号的获得、带薪休假奖励等多种?#38382;健?#28608;励机制的内容有以下几个方面:(1)工作激励。知识经济条件下对知识型员工的工作激励,就包括安排恰当的工作,满足其成长的需要,满足其自我实现的需要。为了让每一个员工都各尽其才,公司必须将自己的总体目标细化,使每一个员工都有自?#22909;?#30830;的工作目标,并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点:一是要考虑员工的兴趣,二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自?#22909;?#30830;的奋斗目标,他才会感到自己在公?#23613;?#26159;有用的人”,“是有奔头的”,才愿意在公?#22659;?#26399;?#19978;?#21435;。(2)知识资本化激励。为了充分发挥知识型员工的积极性,可以采用如管理入股、股票期权、技术入股等?#38382;?#28608;励员工。其中,股票期权是企业最能栓住员工,特别是核心员工的有利工具.通过股票期权,企业成为“人人有份”的利益共同体,员工成为企业的主人,更得以分享企业利益,有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展,特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术,增强企业和组织的核心竞争能力。(3)精神文化激励。一切对于知识型员工所进行的所谓精神方面的、道德方面的、价值方面的、观念方面的激励,都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。在构成企业组织结构的不同层次中,企业或组织的文化和价值观处于最高的地位,它对维持企业?#20013;?#31454;争优势、?#20048;雇?#37096;其他组织的模仿起着无?#21830;?#20195;的作用。所以,只有在共同认同组织文化的前提下,才能将个人的价值取向自动地向组织共同目标靠近并最终趋向一致,把个人价值和目标的实现、个人精神道德的升华建立在组织目标的实现基础上。(4)培训教育激励。从需要层次理论分析,知识型员工对高层次的需要比较迫切,在工作中对自我实现的要求很强,比较容易自我激励。在许多公司,员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利,因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此,结合员工自身的特点,适?#22791;?#20104;其出国进修深造,职务晋升、专业技术研究等方面的机会,以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。内因和外因结合起来,是提高知识型员工知识和技术更新能力,促进自身素质提高的重要途径。3 2 进行更为准确的绩效考核,把绩效评估和知识型员 工职业发展紧密结合随着人力资本管理特别是人本管理认识的不断发展,绩效考核越来越受到管理者的重视。一般?#27492;?绩效考核具有两个功能:一是评价客观绩效,二是促进绩效提高。如果绩效评估的方法不恰当而导致评估结果不能令人满意,就不能?#34892;?#22320;激励员工。对于知识型员工的评估,企业应该建立适应知识型员工创新性工作特点的绩效考核制度,可以采用全方位评估法,即360度评估法,因为这种方法比较适合于团队工作、员工参与的组织,在评估工作中让每个人参与,利用来自各方面的反馈,对知识型员工的绩效进行更为准确的评估。在绩效评价之后,作为考核者应该和员工认真沟通,一方面和员工确认绩效评价的结果,更重要的是,共同分析绩效不足的原因,探讨提高绩效的途径和可能,并对员工工作中的一些瓶颈性困难?#19994;?#35299;决办法。只有这样,才能不?#32454;?#36827;员工的绩效,创造员工成长的空间,从而创造员工和企业“双赢”的良好局面。3 ,充分尊重、理解和信任知识型员工,用情感管理来培养员工的?#39029;?#24230;美国《时代》?#21448;?#30340;总编赫得利?多?#20302;?花了近30年的时间去研究如何管理知识型人员。最后,他总结出的知识型人才管理的经验是:(1)领导者不摆架子,知识型员工可能比领导更有见解,领导者应当与其平等地交流意见;(2)领导应当与员工平等地共同?#33268;?#20844;司的发展计划;(3)?#33268;?#19982;命令并重;(4)领导者应?#22791;?#20110;批?#36182;?#24517;须理智和客观;(5)制度的公正比合理更重要。这些经验,?#23548;?#19978;无非是强调对员工的尊重和理解。?#23548;?#19978;,不仅待遇可以留人,事业也能留人。?#23548;?#35777;明,授权是塑造员工?#39029;?#24230;的最好工具。特别是当员工晋升到一定的管理岗位时,被认可、受尊重就成为员工的最大愿望。所以,精明的管理者都会适当地给员工压担子、担责任,认真听取员工对工作和企业的看法,积极采纳员工提出的合理化建议,增加员工对企业的认同感和参与感,让员工感觉自己受到重视。同时管理者应积极实施情感管理,增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通,满足员工的心理需求,形成和谐融洽的工作氛围。情感管理体现了人与人之间相互尊重、相互关心的人际关系。通过真心实意地去培植“企业关心员工、员工关心企业”的感情,增强企业的亲和力,使员工的个人发展与企业发展融为一体,使员工甘心情愿地为企业?#27604;?#36129;?#23383;?#24935;和才华。总之,管理者必须从知识型员工的特征出发,研究他们的需求,抓住他们的心理和行为特点,采取相应的?#22278;?才能够?#34892;?#22320;激励和管理知识型员工,进一步推动企业的发展。

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