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浅析企业薪酬的激励

作者: 佚名  上传时间:2009-03-24  浏览:88
第一部分 影响薪酬的因素分析 1、受教育程度直接影响薪酬 最近,加拿大统计局的研究报告显示,具较高教育程度、较高读写能力的人通常获较优厚薪酬的工作。报告书指出,读写程度对收入的影响极大,大约等于教育回报的1/3。该份由经济学家DavidGreen与CraigRiddell共同撰写的研究报告发现,每多接受一年教育,平均年薪增8.3%。其中,3.1个百分点等于增幅的37.3%,完全与读写程度有关系。换言之,以平均年薪3万元作基数,每接受多一年教育可获2490元额外收入,其中930元是因为读写程度提高而获得的。 2、薪酬与经验对等 《财经》杂志的一项人才薪酬调查表明:人才的薪酬与经验成正比,经验多、工作时间长可获薪酬也多。调查显示,不同职位对于相关经验的时间要求各不相同,一般来说,?#31350;?#20197;上学历是普遍要求,除此之外,高级管理人才需要有12年以上的相关工作经验,管理人才需要8年以上,而非管理人才则需要5年左右时间。经验对薪酬的优势可以从下面的对比中体现(总薪金为税前):销售部主管:有2年经验的总薪金是3.27万元,有13年经验的是7.18万元。销售经理:有3年经验的总薪金是1.34万元,有10年经验的是3.12万元。销售代表:有2年经验的总薪金是4.7万元,有6年经验的是8.4万元。 3、外貌好的员工薪酬高 英国《每日?#26102;ā?#30340;报道称,英国科学家发现,外形英俊的男子比缺乏吸引力的男子可以?#19994;?#26356;好的工作和赚得更多报酬。伦敦吉尔德霍尔大学研究人员killings指出:长相一般的秘书比起漂亮的秘书,收入要少15%。研究还发现,被认为是缺乏吸引力的男子较英俊的同事少赚15%;姿色较差的女?#21491;?#36739;?#35272;?#30340;同事少赚11%。肥胖对?#34892;?#30340;薪酬没有影响,但女性却因肥胖受损失,所得报酬较减肥的同事少5%。该研究访问了1.1万人,年龄为33岁左右。 4、薪酬多少与身高有关 英国伦敦一所大学所做的研究发现,身材高的推销员赚到的钱比身材矮的同事多1/4。调查人员追踪了17733名1958年3月以后出生的人,结果显示,不同人对美的标准是大致相同的。在所?#34892;?#19994;当中,身材高的男人比矮的男人赚到的钱要多1000英镑到1万英镑不等,而矮个头女性平均收入少5%。 5、25岁―35岁高薪族密集 据国家统计局城市社会经济调查总队在?#26412;?#19978;海、浙江等10个省市对9956户城市高收入家庭进行的?#31034;?#35843;查显示,在我国,目前25岁―35岁的年轻人的收入高于其他各年龄组。这些年轻的高薪族大多具?#34218;?#39640;的学历,从事证券、信息、通讯等新兴行业或就职于三资企业。专家分析,目前25岁―35岁年轻人的收入高于45岁左?#19994;?#20013;年人,是在特殊的社会环境下出现的一种奇特现象。 第二部分 企业运用薪酬的方式分析 薪酬的激励作用毋庸置疑,它在决定工作满意感,激发员工工作动机等方面起?#32982;?#35201;的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要,它在提供员工衣食住行的同时,?#21442;?#21592;工发展个人业余爱好,追求更高层次的需求提供了条件。此外,薪酬还?#27973;?#23601;的象征,员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。 薪酬要?#34892;?#30340;发挥其激励作用有一个前提,那就是建立在公平的基础上。依据J?S?Adams的“公平理论?#20445;?#20844;平感是员工是否对奖励感到满意的一个?#34218;?#22240;素,只有当人们认为奖励是公平的,才会产生满意感,激发动机。Adams研究发现,公平感来自比较,引起员工心理反应的并不是奖酬的绝对值,而是可资比较的相对值。只有在等式“收入(A)/?#24230;耄ˋ)=收入(B)/?#24230;耄˙)”成立时,A和B才会感到公平。每个人?#32423;宰约?#30340;工作绩效在组织中的相对位置有个估计,对周围员工的能力水平也有一个大致的评价,因而形成员工公平感产生的基础。因此,薪酬的发放方式对员工的激励有很大的影响。 一、激励效果。公开发放薪酬增加了企业管理的?#35813;?#24230;,如果奖酬公正,公平感自会产生,员工感到?#32422;?#30340;成绩得到了承认,对企业随之产生信任。这样,薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息:奖酬与绩效的相关,每个人都必须靠绩效争取奖酬。另外,公开发放,使员工有权知道企业关于薪酬机制的运行,或多或少可以了解和参与有关的决策。这些优点都是秘密发放无法与之相比的。秘密发放常常伴随着不信任?#23567;?#27169;糊心理和身处局外的感觉。 但公开发放也有它的局限,其中最难处理的是无法避免的主观上的“不公平?#23567;薄?#20154;们在?#29616;?#19978;常常会高估?#32422;?#20302;估他人,这给工作评?#26469;?#26469;了?#35759;取?#30740;究表明员工对?#32422;?#32489;效的评估平均落在75个百分点附近。在一个以800000名高中学生为调查对象的研究中,发现人们总是认为?#32422;?#30340;表现高于平均水平。其它一些研究?#21442;?#36825;个结论提供了有力的支持。在一个对500位秘书和技术工的调查中发现,有58%的人评定?#32422;?#30340;表现应处在前10%内,81%的人评定?#32422;?#22312;20%之内。上列证据显示,管理上真实可依据的评估常常低于员工对?#32422;?#30340;知觉。评估结果会影响组织成员的行为,尤其是对那些认为评定不公的员工。公开发放薪酬的确增加了企业管理的?#35813;?#24230;,但它也强化了“他?#21462;?#30340;过程。而且由于?#29616;?#19982;实际的差异,加上我国长期以来平均主义思想的影响,使得“他?#21462;?#36807;程经常引发不公平?#23567;5比唬?#31192;密发放薪酬虽然可以避免成员在组织内的他比,但无法杜绝组织外他比,不公平感仍可产生。而?#19994;?#25253;酬保密时人们往往容易高估同他处在同一层次的其它员工所获得的报酬?#20426;?#20154;们对别人的报酬量估计越高,就?#35762;?#28385;意?#32422;?#30340;报酬。而在报酬保密的时候,组织是不能够纠正这?#25191;?#35823;印象的,因为组织本身就没有提供纠正这一错误印象所必要的信息。特别值得强调的是奖酬机制的完善在客观上也具有一定的局限,几乎不可能做到绝对的公平。因此,秘密发放为企业在处理某些分配上的特殊情况提供了余地。 二、人际影响。组织中的人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响都是不可低估的。组织中成员的相互作用和情?#34218;?#27969;是组织的特征之一。组织中积极的、相互信任和友爱的气氛,有利于增强组织的内聚力,使其能够团结一致地实现目标。薪酬的?#35813;?#26131;于建立组织中相互信任的气氛,减少组织成员之间的相互猜忌。同时也鼓励组织成员之间的相互交流,有利于彼此的坦诚相对。但一旦引发冲突,往往?#30452;?#31192;密发放更为公开和激烈。秘密发放似乎维持了表面的和?#24120;?#20294;更可能引起员工之间,员工对管理者的猜忌。与公开发放所产生的外化的冲突相比,秘密发放所带来的冲突往往是隐晦的和更加棘手的。事实上,冲突在企业中是不可避免的,并可划分为建设性和破坏性的冲突。建设性的冲突可以增进决策的?#20998;省?#22312;决策中,问题被揭发,情绪被宣泄,并且给员工提供了一个自我评价及观念改变的机会。冲突提供了所有观念呈现的机会,尤其是那些不被大多数人支持的意见。而破坏性的冲?#25442;?#23548;致成员之间相互争斗,阻碍团体沟通,甚至会影响到团体的生存。就公开发放和秘密发放造成的冲突而言,公开发放可以更多涵盖建设性的冲突。就这一点来说,公开发放还是?#21152;?#30456;对优势的。 三、员工心理健康。薪酬发放的执行过程同时凝结着“奖”和“罚?#20445;?#22240;而它产生的效应中也包含着两种激励方式所导致的复杂的心理效应。这种让优秀员工当众领获高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励,满足了他们对荣誉的需要。在一项有关不同激励方式效果实验的结果显示:在不同方式(公开和?#36739;攏?#30340;奖励?#32479;头?#20013;,公开奖励是最?#34892;?#30340;激励方式。?#27604;?#25105;们也要看到其不良的一面。当员工连续几次处于高薪位置时会出现两种情况:一是他们担心脱离原来的群体,会自动降低?#24230;耄?#27492;时员工对归属的需求超过了对金钱的需求;二是优秀员工产生一种“自负”感,即“我就是应该拿高薪的?#20445;?#21487;一旦失去这种优势地位,又很难接受。对非优秀工来说,这种公开发放薪金实际是一种“?#22836;!薄!俺头!?#20063;是一种激励因素,可刺激这些员工的积极性。但“?#22836;!?#29992;来激励是存在着许多限制的,因为它很可能会伤害员工的自尊心,尤其是公开?#22836;#?#23427;的消极效果在很多时候是大于积极效果的。这便会导致形成一些不良心理,如?#21592;?#21644;嫉?#30465;W员?#32773;?#21592;?#33258;弃,处于退缩?#21050;?#23241;?#25910;?#38459;挠别人的工作,妨碍组织发展。 在这种环境下,无论对优秀员工还是对非优秀员工来说,?#21152;?#19968;种压力围绕心头,?#21363;?#22312;一种应激?#21050;?#20013;,这对员工的身心健康会带来不良的影响。公开发放薪酬所带来的应激是比较高的,而且要求员工长期处于这样一种应激?#21050;?#19979;。最极端的结果会导致衰竭?#21050;?#21363;生理和心理资源耗竭、身心极度疲乏。这种?#21050;?#26080;论对员工还是对企业都会产生极其恶劣的影响。 最后,这种机制对员工的生活焦点也带来了冲击。它很容易?#35328;?#24037;的注意力引到钱和自我上来。因为薪酬不但是物质激励,它本身就包含了精神内涵,而这种机制又强化了其精神激励的作用。会使“拿高薪”成为不少员工主要甚至唯一目标。这大大缩小了员工的思维广度,把他们的眼光聚焦到了一个点上。同时,员工会更加重视自我,这十分不利于合作,对于那些要求合作才能完成的工作,不良作用会更加突出。 四、管理方式。公开发放薪酬可以减少甚至杜绝在秘密发放中可能存在的个人好恶代替客观标准的弊端,而且如果制度本身存在缺陷,可以很快从员工的反馈中得到信息,从而作进一步的修正,可见公开发放对管理部门自身的发展,对发?#32982;?#24230;的完善是有促进作用的。 对管理者而言,公开的薪酬发?#32982;?#24230;能够促使他们更好的、更公平的作出奖励决策,赢得职工的信任,确立个人威信。但自主权在此种情况下受到了很大的限制。在当今的市场竞争中,管理者需要具有一种权变的思想。所?#20581;?#26435;变?#20445;?#23601;是指因时、因地。因人随机变化。如果企业的人际关系基础不好或者工作对合作的要求很高,就不太适用使用公开发?#32982;?#24230;;如果企业中员工的绩效普遍不高,而?#20197;?#24037;的努力程度相差不多,此时公开发放薪酬就不会起到它独特的激励作用,若采用其它较为灵活的机制可能会更好的调动员工的积极性;在特别要求员工独立工作的企业中,公开发放薪金可能是一种较好的选择,因为这时需要员工发挥他最大的个人潜力,平等的对待每一位员工并不能使那些有专业特长的职员感到自身价值的充分体现,竞争性的工资制度会更好地调动员工的工作热情。 另外,在管理者个人素?#26102;?#35777;的前提下,管理者应具有充分的自主权。这种公开发放薪酬的机制在一定程度上限制了管理者能力的发挥,自主权的缺乏有时会对企业的整体利益造成影响。 以上从四个方面比较了公开与秘密发放的两种方式,从综合评?#35272;?#30475;,公开发放更适合?#25191;?#31454;争对企业的要求。但公开发放也有其弊端,能否取其利,去其弊,充分发挥这种机制的?#34892;?#20316;用,是由企业的工作性?#30465;?#25991;化传统、管理风格、人员构成等许多因素限制和约束的。在不适合这种机制的企业中可以采用一些折中的方式,如部分公开的方式。部分公开可以有多种操作的方式,比如,在发放薪酬时不公开每一个职员的具体薪金数额,只公布各个不同数额范围的职员人数以及薪金的平均值,如果职员想要了解其它职员的薪金数额可有专门的程序申请供查询。一种机制在一家企业?#20889;?#36896;了?#32856;唬?#24182;不意味着在别的企业中同样会带来好的效果。尤其在商品经济的时代,只有以一种机动灵活的方式来管理才能适应多变的市场竞争。生搬硬?#23383;换?#22810;走弯?#32602;?#36825;是那些正在急切寻求新的企业生机的国有企业尤其应该注意的。 第三部分 建立具有激励作用的薪酬制度 建立具有激励作用的企业薪酬制度的两点设想 1.企业内部劳动力的价格应与市场接轨.长期以来,国有大?#34892;?#20225;业内部劳动力的价格与价?#24403;?#31163;,跟现在的劳动力市场接不了轨,中低档次的劳动力价格大大高于其价值。比如,某单位1992年参加工作的一般工人,现在月工资大都在1100元左右。但是,他干的活在社会上的价格大概是400元,如果再加上福利等,一般工人的价格大约?#24039;?#20250;平均价格的3―5倍,价格与价值?#29616;?#32972;离。另一方面,高水平的工程技术人员与业务管理骨干人员的劳动力价格大大低于其价值。他们的月工资约1500元,价格仅是其价值的1/5到1/10,这又是一个价格与价?#24403;?#31163;的状况,与市场?#29616;?#33073;节。两个价格与价?#24403;?#31163;的结果是:一方面,一般人员“赖”在企业不走,因为一旦出去拿的就少多了;另一方面,高水平人员大量流失,因为他一跳槽就能拿现在的5倍、10倍甚至更高的工资。多余的人员流不出,紧俏的人才留不住,企业还会有生命力吗? 所以,要解决劳动力价格与价?#24403;?#31163;的状况,就必须使企业内部劳动力价格与市场接轨,使其具有竞争性、激励性。企业劳动力价格怎样与市场接轨呢?一方面,对一般职工,将其月工资收入高于社会价格的部分拿出来作为奖励,并对获取奖励作出具体的规定。当你干得好,付出了超过社会平均劳动和取得超额成绩后,你才可以继续拿高于社会价格的工资;不能取得超额劳动成绩时,则只能拿到当地社会平均工资水平。这样,想留在企业继续当“懒汉?#26412;?#19981;可能了。另一方面,大幅度提高高水平的工程技术人员、业务管理骨干人员以及引进人才的工资水平,也与市场接轨,并随市场的价格变动而作相应的调整。许继集团有限公司总经理王纪年说得好:“用一流的工资招来一流的人才,用一流的人才管理出一流的效益,用一流的效益支撑一流的工资。”只有劳动力价格与市场接轨即企业薪酬制度具有竞争力,才能促使多余的职工及时流出,紧缺的人才顺利流入,形成一个良性循环,企业才能不断发展壮大。 2.建立以岗位工资为主体、多种分配形?#35762;?#23384;的分配模式大多数企业的专业范围广、岗位种类多,单一的分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。为了?#34892;?#22320;激励各类岗位职工的工作积极性,加大工资分配的激励作用,需要在坚持以岗位工资为基本工资制度的同时,还要根据特殊岗位的职工在劳动?#24230;?#20013;的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度,建立多种分配形式。 (1)实行岗效工资?#32856;?#38761;现行的岗位技能工资制度,增大岗位工资的含量,取消技能工资单元的设置,使其工资量进入岗位工资,优化工资结构,将‘?#39304;?#30340;部分激‘活’,使岗效工资占工资收入的2/3以上,以加大工资分配的激励力度。 (2)不同的群体采用不同的分配形式经营者实行年薪制。为了加强对经营者的激励和约束力度,可根据企业的主要经济指标和职工的平均工资水平,参照劳动力市场价位,科学合理地确定经营者基本年薪水平,根据企业经济效益和国有资产保值增值指标的?#24049;?#32467;果确定经营者的效益年薪。高级管理人员和高级技术专家试行特岗特薪制。这两类人员是企业的骨干力量,应在实行岗效工资的基础上,设立特殊岗位津贴。重点岗位的科技人员和短缺专业人员实行协商工资制。通过适当待遇留住人才,发挥他们的作用。由企业职能部门、用人单位和重点岗位的工作人员本人三方经平等协商后,签订协议书。明确规定岗位职责、目标要求、工资报酬、?#24049;税?#27861;及其它权利义务等内容。

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