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激励约束失衡引发管理黑洞(程琳)

作者: 佚名  上传时间:2009-03-08  浏览:123
[注]: 上海某设备公司精细诊断实例   激励约束是企业管理中的两个重要手段。对于不同性?#23454;?#24037;作,激励和约束之间的替代性是不同的,如对于生产性劳动,激励和约束之间的替代性较强;而对于科?#23567;?#21019;新性工作,激励和约束之间的替代性较差。但无论什么性?#23454;?#24037;作,激励和约束都必须配合使用,否则就会出现很多管理问题。   在长期的咨询实践中,我们发现很多企业?#21363;?#22312;着激励、约束搭配失衡问题,为此我们提出了“激励/约束组合矩阵?#22791;?#24565;。结合本公司给上海某公司(化名为“上海船用设备公司”)的诊断实例,?#27492;得?#28608;励/约束失衡导致的管理问题。   企业成长要经历3种失衡状态   激励和约束的搭配有四种组合(如图一所示)。强激励/强约束组合,是一种理想状态,只有少数管理十分成熟的企业达到或接近了这种状态,多数企业则处于其他三种组合中的某种状态,这三种状态都是失衡的组合状态,都会带来相应的管理问题。   在一个企业?#26576;?#38271;过程中,一般而言,都会经历这三种失衡组合状态。一个企业在成长初期,如新建企业,包括改制不久的国有企业,为了促进业务发展,其所采用的激励、约束手段,往往使其处于“强激励/弱约束”组合状态;少数特别优秀的企业,会在发展的过程中,在不降低激励程度的同时不断提高企业约束程度,使企业逐渐过渡到“强激励/强约束”组合状态。而对于大多数企业而言,往往缺乏管理的前瞻性和主动性,总是在出现了问题、而且问题非常严重时才被迫解决问题。对这样的企业而言,在成长阶段的中期,一旦强激励/弱约束产生的问题过于严重,为了制止约束弱化产生的问题,往往会立即降低激励程度,试图进入到“弱激励/强约束”组合状态,而事实上,提高约束程度需要一系列的基础管理和制度建设,需要较长的时间,所以使得企业实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。在“弱激励/弱约束”组合状态下,随着约束程度不断提高,一个企业会在成长期后期逐渐进入到“弱激励/强约束”组合状态。   激励/约束失衡案例   上海船用设备公司有14个事业部,每个事业部分别从事2个~3个船用产品的生产与经营。该公司对各个事业部采用利润分成的方式,激励各个事业部的发展,分成比例在最后阶段达到50%,而同时关于业务管理等的各项制度却非常?#33268;裕?#21512;同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束,属于典型的“强激励/弱约束”组合模式。后?#27492;?#30528;各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法,导致公司的业务量虽然在整体增加,但公司的利润率却越来?#38477;停?#20197;至于公司提存的利润总额不足于支付各项管理费用。   2002年2月,该公司取消了利润分成,实施目标管理,不再和各事业部分成利润,这样,当年公司实现的利润增加了一倍(原分成给事业部的50%利润部分变为公司利润)。同时,其他各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部发展,代替原来激励发展模式,即向“弱激励/强约束”组合发展,但由于各项业务制度并没完善,业务约束弱化留下的黑洞仍然存在。这样,该公司在这一段时间内实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。   2002年下半年以后,该公司的问题越来越严重,主要表现为:各事业部的业务总量增长缓慢,甚至有的在下降;事业部内的生产人员不愿多干,生产任务拖期现象严重;成本上升很快,利润率进一?#36739;?#38477;。2003年3月,该公司委托上海?#27492;?#31649;理咨询公司为其提供管理咨询服务。通过调研,咨询组人?#27604;?#20026;,问题不在于原来的利润分成政策不好,而是同时缺乏相应的约束,导致公司利益流失严重;而现在的管理变革,是一种饮鸩止?#23454;?#20570;法,是一种更加低级的激励/约束组合做法。   强激励/弱约束导致企业利润流失   上海船用设备公司以前的激励约束组合是“强激励/弱约束”模式,导致的管理问题很多,如:容?#36164;?#21592;工出现败德行为,对员工的培养和发展不利;企业管理难以完善,长期陷于粗放状态;企业发?#26500;?#20110;?#35272;?#20010;人的主观状态,风险很大;很容易出现资源个人垄断,两合一(技术资源和人力资源)、甚至三合一(市场资?#30784;?#25216;术资源和人力资源)现象严重。但更严重的是,导致上海船用设备公司当期利益的严重流失。(如?#32423;?#25152;示)   由于约束弱化,公司有五部分利润损失:   ★材料浪?#35757;?#33268;的利润机会损失。因为约束弱化,技术人员等仅依靠?#32422;?#30340;认识进行工作,结果在客观上产生很多不必要的浪费,如每个事业部都有个电子材料的小仓库,每年清库时,都有大量的材料霉变,每个技术人员也是如此,随便领用材料,浪费严重。这是上海船用设备公司实际产生的一块机会损失,如图中的D区间所?#23613;?   ★对内虚增利润导致公司的利润损失。因为约束力不强,事业?#23458;?#36807;不同项目间?#26576;?#26412;转移,实现当年的利润虚假增加,骗取分成,从而使上海船用设备公司蒙受损失。如区间A所?#23613;?   ★对外合谋,虚增成本产生的公司损失。由于采购、外协方面的约束不是很强,对事业部的直接成本控制很弱,事业部中的人员通过与供应商或外协商合谋,通过回扣的方式,将本应属于分成前的利润部分完全转化为个人的灰色收入,如区间   B所?#23613;?   ★对外合谋,虚减发展产生的损失。由于竞标、合同?#27010;?#31561;等方面的约束力不是很强,事业部人员对外合谋,将业务总量虚假转移,将本应属于公司分成前的利润部分,也完全转化为个人的灰色收入。比如,借口联合竞标,将其中利润丰厚的总量部分转?#32856;?#22806;部主体,然后通过回扣的方?#38454;?#31227;成个人的灰色收入,这部分利润如区间C所?#23613;?   ★对外合谋,虚减发展及材料浪费共同产生的损失。如图中的区间H所?#23613;?   通过上面的分析可以看出,由于通过激励提高积极性,事业部实际实现的发展水平是b2,实际实现的效率是a3,但由于约束力太弱,导致上海船用设备公司实?#23454;?#21040;的发展水平仅为b1,实?#23454;?#21040;的真实效?#24335;?#20026;a1。所以在上海船用设备公司实际表现出的年度真实利润仅为区间(E+F),而这一部分中还要和事业部进行利润分成,公司实?#23454;?#21040;的年度真实利润仅为区间E;公司得到的另外一部分利润,是区间G,但这一块是事业部人员转移成本产生的,是不真实的。所以,由于强激励/弱约束,使得公司所得到的真实利润仅为区间E部分,而区间(A+B+C+F)所示的利润全部转化为事业部或个人收入。而同时因为约束力弱,不够完善,区间(D+H)所示的利润机会白白损失了,公司没得到,事业部或个人也没得到。   弱激励/弱约束带来的?#22909;?#24433;响   以前的强激励/弱约束,使得上海船用设备公司的利益流失严重。经过2002年的变革现阶段上海船用设备公司表现为“弱激励/弱约束”的组合模式。   “弱激励/弱约束?#20445;?#30456;对以前的“强激励/弱约束?#20445;?#30701;期看,对上海船用设备公司既有积极作用,又有?#22909;?#24433;响;长期看,对上海船用设备公司的影响则更多是?#22909;?#30340;.   这种组合产生的积极作用是:上海船用设备公司实?#23454;?#21040;的利润会增加。因为原来被事业部分成去的区间F部分的利润,现在归公司拥有,并且被事业部或个人虚增利润骗取的区间A部分的利润被制止了,上海船用设备公司蒙受的损失减少。   这种组合存在的缺陷是?#22909;?#26377;阻止实际利益流失和机会利益损失。由于材料控制方面的约束力并没提高,区间D部分的机会利润损失仍然存在;由于采购、外协管理方面的约束力并没提高,区间B部分的实际利润流失仍然存在;由于竞标管理、合同管理等方面的约束力并没提高,区间C部分的实际利润流失仍然存在;加之采购、外协方面的约束力没提高等原因,区间H部分的实际利润流失也仍然存在。   另外,弱激励/弱约束还存在一些?#22909;?#24433;响:各事业部和总部?#26576;?#31361;增加;事业部经营和生产积极性显著下降;拖期和浪费现象更加严重。   弱激励/弱约束,长期看,不仅上面谈到的一些缺陷和?#22909;?#24433;响仍然存在,而?#19968;?#20250;导致机会利益的进一步损失。人的积极性下降以后,业务发展和生产效率都会下降。   通过细化分析,上海船用设备公司的高层领导受到极大的触动,清?#35757;?#35748;识到原问题产生的原因,更认识到现在做法的局限性和危险性,正在参考管理咨询公司提供的方案,积极地进行着改革。 来源:中国网络营销网 作者佚名

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