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丰富“自主权”进行?#34892;?#28608;励

作者: 佚名  上传时间:2009-02-15  浏览:63
赋予人才自主权,是人才自身的要求,也是组织实现目标的需要。马斯洛的需要论?#36171;觶?#20154;都有自我实现的需要。享有较为充分的自主权是人才实现自我、完成自我价值体现的先决条件,没有自主权,人才的智能受到禁锢,不能同现实资源?#34892;?#22320;组合和运营,不能够淋漓尽致地发挥,很难谈得上积极性、主动性与创造性。作为组织,企业只有将职权逐层分解,从上到下层层传递,附着到具体的载体上,组织目标的实现才能得到保障。 任何企业的职员可简单地划分为三个层次:决策人(总经理等)、管理人(部门主管等)和操作人(普通员工)。决策人拥有最大职权,管理人经组织或决策人授权在业务范围内拥有部分职权,而操作人职权几乎没有,即使有也很有限。操作人完全受制于管理人,拥有的则是更多的责任或服从。其从事工作所必需的资源都得向管理人请示批准或决定。因此,决策人称为完全自主权人,管理人称为部分或不完全自主权人,操作人则称为无自主权人。由于操作人占到一个组织的绝大多数,且年轻人多,构成了组织的基石,这样一个没有自主权的群体缺少了积极性、主动性与创造性,想象得出作为整体的组织的活力与发?#36141;?#21170;会如何。所以,人才自主权问题具有重要的现实意义。 赋予人才自主权是一种?#34892;?#30340;激励措施。所谓自主权激励,是指主管对下属进行科学合理的授权,通过赋予下属充分的自主权,激励下属按照自己的意愿决定或配置职权范围内可利用的一切资源,自主设计工作内容、程序或方法,创造性地完成既定工作目标的管理活动。 1、赋予自主权的原则 主管赋予下属自主权,必须遵守匹配原则。匹配原则也叫一致原则或相称原则,具体有以下几条?#28023;保?#25152;授职权符合岗位职务的要求;2)所授职权与责任承担相统一,防止有权无责或权责大小不相?#20445;唬常?#25152;授职权与下属的自身能力要相?#20445;唬矗?#25152;授职权满足完成工作目标的需要;?#25285;?#25152;授职权要落到实处,应当具体化为可支配的资源数量和质量;6)所授职权要合法,防止违法违纪,防止职权成为无源之水。 2、自主权的内容 主管赋予给下属的自主权,是为激励下属更好地完成工作目标而设置的,当然具体化为可以和能够?#34892;?#22320;支配一定数量和质量的现实资源。包括?#28023;保?#29992;人权,即对所辖人员的任免权和调配权;2)财权,即对所涉资金的调度使用权,如项目资金的投向和具体使用,管理费用的支出;?#24120;?#29289;权,即对所辖物资具有使用或处置权,比如闲置设备的租赁、易耗品的购置;4)工作过程设计权,即独立自主决定完成工作目标的程序、步骤和方法,从主管获得?#24230;?#30340;资源,向主管交付工作成果;?#25285;?#24037;作内容改进权,即对所任工作的不合理或弊端有权改进或创新,?#26500;?#20316;更丰富、更具有价值意义;6)其他因工作需要赋予的职权。 ?#22330;?#33258;主权的赋予方法 主管赋予下属自主权,应当根据工作特性灵活而定。日常化经常性的工作,可在岗位规范?#24471;?#20070;里明确固定享有的自主权;临时性的工作,则要临时授予享有的自主权。根据工作的复?#26377;浴?#26102;间性和难易程度,有的工作需要赋予下属所有自主权,比如项目承包;有的简单的工作可能仅需要授予一项或几项自主权,或者财权或者物权?#21462;? 4、自主权的监督 主管赋予下属充分自主权后,要做的一项很重要工作就是加强对自主权的监督。下属拥有了充分的自主权,固然能够将工作完成得更出色,但职权如果没有制约则有可能补滥用,反而会给工作造成重大损失。对下属自主权进行?#34892;?#30417;督,一是主管首先要对所辖业务学习并掌握,做到了如指掌,增强自身的识辨能力,防范内行对外行的欺骗;二是对下属工作定期检查,了解工作进展情况,掌握下属自主权的运用状态;三是建立严厉的责任追究机制。 5、自主权的效用评估 赋予下属自主权是否达到了授权目的,就应当对下属自主权的运用效果进行评估。评估对象是工作绩效,将下属工作成果同授权前相比较,看是否有显著改进或提高,是否同所授职权有着明显的因果关系。评估内容包括自主权的大小、自主权的正确运用情况、自主权对工作的贡献等,评估可在工作完成后进行,也可在监督检查过程中针对发现的问题即时进行。通过评估,相应地对下属自主权作出?#23454;?#35843;整,或增或减,并获得授权的经验积累。 下面举两个实例佐证: (一)某矿有职工4000人,在人员职务晋升方面形成了副总、科长、副科长、队长、副队长五?#25191;?#39640;到低的职级序?#23567;?#22312;多年的管理中,虽然某一职级对下一职级人先具有建议权,但其中任?#25105;?#32423;职务的任免,都要经矿长决定。尽管某一职级对所辖业务负责,但却对下属人员无法调配,而且往往相互之间产生隔阂,影响工作开展。最近,?#27599;?#36827;行机构改革,实行条块?#25351;?#31649;理,部分单位和部门合并优化。并且矿领?#21363;?#32966;分权,授予每一工作条块负责人具有任免副科长以下职级下属的职权。这一举措在矿内引起了巨大反响,尤其对中层管理人员和年轻人员的触动较大。?#31034;?#35843;查显示,职工工作热情普遍高涨。 [简评]在传统企业管理中,人事任免权是牢牢掌握在一把手里的。“什么权都可放,唯独人事权不能放。“下放人事权,需要非凡的胆略和气魄,更是向科学管理迈进的一大步,这是符合现代企业管理层次原则的。本案中,科长的自主权扩大了,由不完全自主权人变成了完全自主权人。实践证明,放权促进?#26031;?#20316;效能的提高。 (二)老文是某部门的主管,支配着本部门每年20000元的办公经费。凡下属差旅报销、购置办公用品、资料?#20174;?#31561;费用都由老文批准决定。小秦是该部门的统计?#20445;?#36127;责全公司有关数据的统计及对内对外的数据提供工作。由于工作需要,小秦经常出差,平均每月两次。?#20445;梗梗?#24180;底部门工作汇报时,老文发现本部门的办公费用连续三年超支,职员近段时间时间工作消极,小秦有牢骚情绪,其他同志也有不满意见。经过工作分析和同职员?#23500;埃?#32769;文认识到办公费用的?#32602;埃?#37117;用于了差旅支出,其?#34892;?#31206;占了相当比例。由于小秦出差过多,不仅小秦烦了,还引起了其他职员的意见。2000年初,老文在部门工作会议上突然宣布,将本年度的办公费用分解到每人头上,每个职员可在自己的费用额度内自由使用,自主决定,节奖超罚。其?#34892;?#31206;分配?#24120;埃埃?#20803;。一季度末,老文吃惊地发现,部门办公费用支出竟比同期降低?#25285;ィ?#32844;员工作也热情了。小秦出差少了,但工作并没受影响,反而有了好些创新,并且案头添置了一台电话传真一体机。其他的同志在工作上也有了很大改进。 [简评]案例中,主管老文只是将部门的一点小财权授给了下属,却成功地激励了下属的工作积极性和创造性。老文在生活中称得上凤毛麟角,毕竟绝大多数的主管都是惜权如命的。 自主权激励是种方法,更是一门艺术。它很?#34892;В?#21482;要敢用它。 作者赵拥军 来源:中国人力资源网

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