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企业应该让培训成为诱人的待遇

作者: 佚名  上传时间:2009-02-14  浏览:124
一位IBM公司的员工曾?#21592;?#32773;说:如果离开IBM,他就不会在IT行业干了。为什么?不在于它是国际性的著名公司,也不在于它的优厚待遇?而在于它是一所终身免费接受教育的大学,给个人创造?#21496;?#22823;的发展空间。
    这几乎是所有在跨国公司工作的中国籍员工的共同感受。
    与这些企业相比,中国企业无论在培训的投入,亦或是培训的理念,都显然相形见细,不可同日而语。所?#19994;?#26159;,随着WTO的到来,面对跨国公司在中国攻城掠地愈演愈烈之势,许多中国企业已开?#32423;?#24735;这一真理。
    但仅有认识就够了吗?不久前,一位民营企业的人力资源部长向笔者倾诉,这两年,他所在的企业对培训已有了深刻的认识,并明确提出要创建学习型组织。但令他不解的是,企业良苦用心没有得到员工的理解、认同和支持,效果更无从谈起。他困惑,在外企员工视参加培训为荣耀,为什么在中国企业就如此冷漠?其实,有相同感受的又何止一家!
    企业培训为?#25991;?#20197;收效?
    既然企业已充分认识到培训的重要性,也投入了一定的人力、物力为之实施,?#20174;?#20026;何收效甚微?其关键在于:
    一、培训与需求相脱节
    许多企业在年初制定培训计划时,不是深入基层进行培训需求调研,而是根据企业现有岗位进行编制。而企业员工由于素?#20160;?#24046;不齐、培训需求各异,加之生产任务较紧,培训不可能兼顾所有员工,这就造成一部分素质高、?#38469;?#36807;硬的员工,往往因工作繁忙难以脱身而多次失去继续教育的机会。    培训是全面提高员工素质的重要手段,更是企业表彰激励优秀员工的举措,而这种与实际需求脱节,形式单调,只满足少部分员工的培训,又怎么能有效果呢?
    二、培训效果没有考核、确认
    企业的常规培训一般有两种:一种是根据岗位特征,选派极少一部分员工参加专业培训机构的短期培训,如质量、研发、营销等;另一种是企业内部自行组织的培训。属于培训大多是企业组织行为,往往是有组织无考核,?#20063;?#38750;与大多数员工意愿相一致,员工学习积极性不高,有的干脆将培训当成度假,因此大多事倍功半。
    三、员工上岗没有持证要求
    除少数国家规定的特殊(专业)工种外,大多数企业对员工持证上岗没有明确要求,甚至为数不少的民营企业,对国家规定的特殊工种同样无证上岗,否则震惊中外的一起又一起重大恶性安全事故,就不会频频发生。本来素质就不高的员工,一旦没有了上岗资质的要求,自然就没有了学习的压力?#25237;?#21147;。
    四、能力提升与奖惩没有挂钩
    由于大多数中国企业缺乏系统的人力资源管理,连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。岗位任职资格没有明确要求,晋级?#26377;?#19982;能力提升没有太多的必然联系,虽然渴望能力提升的员工也术乏其人,但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下,渐渐心灰意冷,培训在企业也只能是看起来很美了。
    企业怎样培训才有效?
    创建学习型组织,是当今每一个?#26159;蟪中?#21457;展的企业的梦。
    但创建学习型组织决非一朝一夕之功所能完成,它需要企业进行深层次的变革和不断地探索,但其基础是必须抓好培训,而有效的培训则必须从以下几方面着手:
    一、描述岗位素?#30465;?#36827;行能力盘点
  企业在制定培训计划前,首先要对现有岗位进行素质描述(见下表)。

    此表左边素质一栏,是对岗位的素质要求,右边岗位栏纵向方格,是现有岗位素质现状述描,由本岗位人员具实填报。通过此表我们便可掌握企业现有人员素质现状,并具有了本年度如何制定培训计划的详实依据。
    为保证岗位素质描述真实有效,必须遵循两个原则:一是填报后根据填报内容,组织考核确认;二是此表为动态管理,每年填报一次。
    二、培训需求调查、瓶颈因素优先
    企业毕竟要以生产为?#34892;模?#22521;训也就必须掌握轻重缓?#20445;?#22312;不影响大局的情况下进行。因此在制定培训计划前,需进行培训需求调查(见下表)。

    此表由人力资源部负责发放,时间在制定下一年度培训计划前一个月。填报人为部门(班组)主管,填报?#26696;?#37096;门(班组)应召集会议讨论,并参照岗位素质描述表,广泛听取员工意见,确保填报内容、要求真实可靠,安排合理,不影响正常生产工作。
    此表在下发后一周内收回,由人力资源部负责分类、梳理、统计后,召集各有关部门及三级单位领导进行培训需求评估。评估须结合企业经营形势,找出当前制约企业发展的瓶?#20445;?#26681;据紧迫程?#21462;?#22521;训难易程度,培训成本高|低,分别排列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要|委外、哪些可以内训、哪些由三级单位自行培训,以及年度培训费用预算等,由人力资源部制定年度培训计划,报|主管领导批准后组织实施。
    三、?#32454;?#32771;核与晋升、淘汰相结合    任何一项制度,离开了考核便形同虚设。而考核结果不与?#26377;健?#26187;升、持证上岗、末位淘汰相结合,考核便失(去了真正意义。培训?#27604;?#20063;不例外。对培训效果的考核切忌繁琐、耗时,应简洁明了,一针见血。具体应做到以下几个方面:
    1.建立全员持证上岗制?#21462;?#23545;包括清洁工、保安员在内!的所有岗位一律实行轮训、考核,持证上岗。国家规定的特殊岗位,必须取得国家有关机构颁发的资格证书。对于第一次培训没能取得上岗证者,实行黄牌警告,留岗察看,等待第二次轮训||。留岗察看期间只发基本工资。如第二次轮训仍不?#32454;瘢?#24212;坚决予以淘汰。
    2.建立员工培训卡,对所有培训项目的考核结果均登录在案,输入计算机,年终由人力资源?#23458;?#19968;盘点。对于求知欲强,参加培训踊跃,对提升自身素?#35270;?#24378;烈意愿的前若干名优秀员工,应予?#28304;?#21147;表彰,并做为后备干部重点培养,在晋级、?#26377;?#20197;及选送参加更高层次的培训给予优先考虑对于参加培训持消极态度,培训考核屡次不?#32454;?#30340;后若干名员工,则应通过厂报厂刊及向本人发出黄牌警告,并取消第二年度调薪资格。如第二年?#23383;?#30424;点时仍在考核线以下的,应坚决予以淘汰。
    3.培训的考核应注意理论与实践相结合。企业内训以书面考核为主,属于专业?#38469;?#22521;训的,要同时辅以现场操作考核;委外培训则以能否将所学内容再培训他人为衡量标准,这样不仅使被派员工有学习的压力,同时又锻炼提高了员工的演讲能力,而企业仅支付了一个人的学费,却培训了众多人,可谓一举三得。     4.强化岗位素质描述的考核功能。由于岗位素质描述是一个动态的过程,是全面?#20174;?#21592;工整体素质的“睛雨表?#20445;?#22240;此强化它的考核功能,对有效提升培训效果起着举足轻重的作用。如员工A在岗位素质描述过程中,其英语口语表述能力不能适应工作要求。于是公司和部门在与A广泛沟通的基础上,为其制定了培训计划,同时明确告知,如果两年后A员工的口语?#28304;?#19981;到要求,等待他的只有下课。
    四、计划与非计划相结合,促进员工自发培训    再周密的培训计划,?#21442;?#27861;满足所有员工的培训需求。因此,积极鼓励员工自主性开展计划外培训,是培养员工实现自主管理,营建学习型组织的最佳有效方式。
    1.营造人人都是培训师的环?#22330;?#23376;曰:"三人行必有吾师焉。"在企业里,即使是最普通的员工,也有人所不及的闪光点。如果能让其闪光点放大一一培训其他员工,则该闪光点便成为企业的闪光点。比如员工甲,虽是某车间一名普通员工,但酷爱公文写作,而该厂公文运作恰好长期处于不规范状态。此时,如果让员工甲担纲主讲,组织所有与公文写作有关的员工参加培训,不仅企业的公文管理混乱现?#20174;?#20995;而解,员工甲的人生也将会产生质的飞?#23613;?br/>     2.组建学习型团队。物以类聚,人以群分。将各相同兴趣爱好的员工,组成若干个学习团队,有针对性的就某一课题进行研究、交流、?#25945;鄭?#24448;往会有意想不到的收获。如爱好管理的团队可针对企业的业务流程、管理运作程序进行研讨,极有可能推动企业的制度创新;而?#19981;?#38075;研?#38469;?#30340;团队,在不断对?#38469;?#30340;探索中,或许会改进企业的工艺流程,从而大幅度提高生产效率和产?#20998;?#37327;。
    3.开展每人每月读一本书活动。两个人交换一个苹果,各自仍然只有一个苹果,两个人交换一个思想,各自就拥有两个思想。以部门(车间以班组)为单位,开展每月每人读一本书、每月一次读书讲评活动,同样会使员工获得知识的巨大收获。
  员工自主培训的形式还可有多种,但无论哪一种,都需要企业关心、引导、帮助、支持和制?#28982;平?#23545;于有所成就的应大力表彰、推广,这样才能有效调动员工参与培训的热情,才能营造良好的企业文化。良好的文化环境必将产生良好的学习效果,而有效的培训,也才是真正有希望的培训!

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