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为人学不如为自己学

作者: 佚名  上传时间:2009-02-01  浏览:86
员工培训只是企业的事?
    企业培训中,员工总是被动地接受,尤其中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程,他们只?#34892;?#36259;于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象,员工被要求不能偏离其限定的权限,从而产生了畏避风险、?#35272;?#19978;级等特殊文化现象。培训工作者总是代替员工们决定学习内容、学习进?#21462;?#23398;习工具及学习方法,这样并不能满足培训的多样化需要。
    企业培训中,员工总是被动地接受,在培训的企业?#25214;?#19982;员工个人?#25214;?#30456;比,员工个人?#25214;?#26356;大,这种?#25214;?#26159;人生中的一大无形资产。而且,职场竞争的激烈,加之知识与技能更新换代的加快,员工不学而退,不学就可能被淘汰,员工对培训开?#21152;傘?#34987;动”向主动转化。企业培训给员工个人有四个利好:
    ―――有利于增强就业能力;有利于得到收入以外的报酬;有利于获得较高收入的机会;有利于增强职业的稳定性。从企业来看,企业为了培训员工特别是培训特殊技能的员工,提供了优越的条件,所以在一般情况下,他不会随便解雇这些员工,为防止他们离去给企业带来的损失,总会千方百计留住他们。从员工来看,他们把参加培训、外出学习、脱产深造、出国进修等当作是企业对自己的一种奖励。员工经过培训,素?#30465;?#33021;力得到提高后,在工作中表现得更为突出,就更有可能受到企业的重用或晋升。员工因此也更愿意在原企业服务。
    “外驱力”不如“内驱力”
    激励必须有组织或管理者主动给个体予刺激,才能发挥作用,是外部强加于受训人员,常常显得生硬,培训转化却是一个很内在的行为,因为你可以去评估一个人有多大的潜能,却难以把握他到底发挥了多大的潜能。所以当员工的内在动机和外部激励不是很合拍时,结果就非常糟糕,员工也许根本就不去转化。
    很多时间,人们提倡“激励来自于内心世界?#20445;?#24403;我们完成一个工作的同时,我们感到也能实现我们自己和我们同事的一些目标的时候,我们能识别出这种工作,并能感觉到在做这项工作同时,也是在为我们自己做事情”。所以越来越多的企业提倡在培训转化中的自我管理(self-management),即由员工个人控制决策制定和行为方式的某种尝试,也有越来越多的企业努力去建立学习型组织(learningorganization),学习型组织认为学习不仅发生在个体雇员这个层次,而?#19968;?#21457;生在团体和组织层次。这些都是希望通过内在动力而非外在动力(或主要靠内在动力,只少量依?#23458;?#22312;动力)驱动下去完成企业希望的各种转化。
    与传统的学习方法相比,独立学习或称自我管理式学习以学习者为中心,而后者则以培训专家、教师为中心。简单来说,传统的学习方式是“让你学”并且规定“让你学什么”“让你怎样学?#20445;?#32780;自我管理式学习是“我要学!”“我想这样学!”
    自我管理式学习特征
    自我管理式学习具有以下特征:1、学习者按照自己的需要选择学习进?#21462;?#23398;习时间和学习地点;2、推广自我管理式学习的培训项目将以现实生活的工作环境为基础,学习者需要从自己的经理、同事甚至是合作伙伴、邻居那里获得工作中的知识和技能。经理和同事们被要求学习者提供?#34892;?#30340;帮助;3、课程结构设置灵活,学习者可以根据自己的需要选择一定的学习单元,而不必重复学习自己已经掌握的,而且学习者可以随时利用一些评价标准(例如考题等)来评价自己的学习结果;4、学习者自己选择公司为自己准备的学习菜单,自己对自己的学?#26696;?#36131;任;5、弹性的学习计划鼓励学习者站在自己的立场观察问题,学会管理自己的学习,成为学习的个体而不是学习节目的被动接受者。

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