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怎样念好培训经

作者: 佚名  上传时间:2009-01-05  浏览:113
市场的竞争就是人才的竞争。如今,人才培训在各行各业都被演绎得如火如荼,培训单位如过江之鲫。但是目前很大一部分小型民营企业却是小米加步枪的初级阶段,没有能力建立自身的培训体系,使“人才匮乏”成为他们终年呼吁的一句苍白口号。而一些大企业以为投入多多,就会回报多多,但是最终培训效果却往往不尽人意。可以说培训是企业家们很伤脑筋的一件大事,如何构建?#34892;?#30340;培训体系已成为众多企业家共同关心的问题。近日,本刊记者专访了?#26412;?#22823;学人才研究?#34892;?#30740;究员、中国人民大学的杨旭华博士(以下简称杨)。她有多年的培训经历,对培训问题有着深切的感受和看法。
       记者:杨博士,您好。现在几乎所有的企业都意识到培训的重要性,但是仍有不少企业没有建立起自身的培训体系,您认为这是什么原因造成的?
       杨:对培训相对重视不够的,主要以小型民营企业为主。?#20197;?#32463;和一些民企的老总谈论起培训的事情,他们直?#22278;?#35763;地阐明了他?#26538;?#28857;:“培训是给别人作嫁衣”、“招来的人就应当合乎要求,不必再培训”等?#21462;?#31350;其原因,主要有以下几点:
       ?#20445;?#27665;营企业员工的高流动性,使培训的?#25214;?#24456;难保证,更为糟糕的是这些经过培训的员工有可能投奔到竞争对手那里。
       2.民营企业的资金相对有限,老总们认为如果投资培训,会占用一部分资金,还不如投资到其他能更快、更明显带来效益的部门或项目。
       ?#24120;?#29616;在的?#25237;?#21147;市场是供大于求,如果企业现有员工的技能水?#35762;?#33021;满足要求时,完全可以从市场上招聘到一些更高水平的员工,解聘和招聘可以代替培训。
       4.市场和体制的不确定性无法保证企业的寿命,这也是阻碍企业投资培训的重要因素。
       我认为企业在创业初期奉行人才的“拿来主义”是可以理解的,但是从企业长期发展的角度来看,这种思想却是要不得的。因为培训不仅仅可以提高员工的技能,提高组织的效率,更重要的是,它可以增强企业对员工的吸引力,提高员工对企业的归属?#23567;?#35843;查显示,大多数员工在选择是否进入一个企业时,都会强调未来的发展机会,因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情,是很难取得长足发展的。因为对人才而言,尊重是首位的,如果他们意识到企业只是把他们看作机器,而从未考虑过他们长远的进步和发展,唯一的结果就是他们拿到自己需要的钱后就会离开企业。
       另外,任何刚进入企业的员工都会经过与企业的磨合期,这个时期企业往往要付出成?#23613;?#25152;以,频繁地更换某个岗位的员工,只能阻碍企业的快速发展,而且,还会影响到留任员工的士气。
       良好的企业培训体系可以为改进员工的态?#21462;?#25552;高知识与技能管理提供服务。满足员工的职业发展需要,提升企业的人力资源质量,最终必会提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象,只要不是群体行为,员工所带走的只是个人学到的技能,整个组织的文化和结构是带不走的。人才的培训速度和企业的发展速度要协调,就象汽车的两个轮子,任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。
       记者:有的企业培训投入很多,但是结果却不尽人意。您认为造成企业培训成果转化率低的原因是什么?
       杨:培训效果不理想的原因有很多,培训体系的任何一个?#26041;?#37117;可能影响最终的效果。主要的原因有以下几种:
       ?#20445;?#22521;训只是增加了人力资源的“所有权?#20445;?#20294;其“使用权”没有体现,简言之就是学归学,用归用,两者分离。
       2. 没有做好培训需求分析,因而培训的内容与企业效益、员工的职业发展等关联度不大。我们经常看到的培训通知是:“某某时间,在某地举办某内容的培训,请涉及对象务必准时参加。特殊情况不能参加者,必须向某人请假,否则按旷工处理”。员工不明白为什么要参加培训,培训对自己的工作有哪些推动作用,自己会从培训中获得什么,这些问题都没有答案。
       ?#24120;?#22521;训设计与执行不到位。例如培训师的选择靠名气开路,他(她)对企业的现状并不了解;培训偏重于“课堂教学?#20445;?#20197;教师为?#34892;模?#32570;乏双方的交流与?#20302;ǎ?#22521;训成为员工福利的一部分,大家轮流进课堂。
       4.缺乏培训后系统的评估,不重视培训后成果转化的推动。虽然培训出很多高级人才,但没有提供其发挥才能的舞台,或者取得工作成果后缺乏相应的奖励,没有得到及时的反馈,结果导致人才的流失。
       记者:您认为?#34892;?#30340;培训系统应该是怎样的?
       杨?#28023;保行?#30340;培训是一种投资行为,应与组织的战略和目标紧密联系,并能持久地?#24179;?#21644;改善绩效。
       2.?#34892;?#30340;培训与企业的人力资源结构、政策应密?#22411;?#19968;。它与人力资源管理的其他部分有着不可分割的联系。培训结果的考核要与人员任用和晋升密切相关。
       ?#24120;行?#30340;培训应能让员工感受到对其职业发展有直接促进作用,能?#34892;?#35843;动员工的培训热情,从而使员工培训由被动转化为主动。
       4.?#34892;?#30340;培训应充分考虑企业的内部资源与外部资源,充分挖掘和利用内部资源,合理评估和考核外部资源。
       现在,有一种“诊断式”内训我认为比较好。所谓“诊断式”内训,就是以调查诊断为前提进行的企业内部培训。它以解决问题为导向,既要传输知识,又要指出问题所在,然后提出解决问题的思路和方法。这种培训方式要求讲师对相应的理论模式要烂熟于胸,对这种理论模式的应用案例了如?#21018;疲?#23545;成功经验与失败教训有深刻的总结。更要求讲师对企业的情况有较为深入的了解,对存在的问题有一定的认识,并需要根据?#23548;?#30340;培训需求与各层领导进行充分的?#20302;ā?#20102;解与培训主题有关的问题背景、问题表现以及问题原因。在此基础上,通过培训给企业指出解决问题的思路、解决问题的条件,以及在下一步工作?#34892;?#35201;予以关注的问题?#21462;?br/>        这种培训方式倡导?#35838;?#23398;员在心理、情绪、思?#20998;敝两巧?#19978;的充分参与。采用的培训理念是“激活、共鸣、认同、参与”。其中,激活是最重要的理念,是使学员产生共鸣、认同、参与的基础。所谓激活,是指用讲师的思想、理论激活学员的经验和思想,进行二次创作。这与单纯的灌输或记忆式学习的理念有根本的不同。对已经有很多工作经验的成年人而言,通过两天的培训让他记住很多知识是困?#35757;模?#20063;是枯燥的,但通过讲师深入浅出、生动活泼的启发?#25509;?#35328;,激发他们自己的思考、引导他们分析自己的经验,帮助他们将自己的经验归纳和提升,却并非难事。在产生共鸣和认同的基础上,学?#34987;?#20805;分地参与,对讲师提出的问题进行思考、讨论甚至争论。在思考和讨论的基础上,讲师适时地进行引导和提升,就能很好地达到预期的培训效果。
       诊断式内训在很多企业都收到了良好的成效,原因在于它帮助企业建立了一个科学的模式,既明确目标所在,也清晰地认识到现在的位置和存在的问题,?#19994;?#25913;进方向,确立成功的标准。
       我在培训中经常鼓励学员把工作中的?#23548;?#26696;例带到课堂上来,共同进行剖析和研究。结果学员?#20174;常?#21046;定出的业务策略要比个人的方案好很多。这部分要归功于课堂上的团队活动。即使其他学员对该案例中的客户一无所知,也能通过培训中的激活和碰撞,掌握自己平时很难想到的策略,最?#25307;?#26524;非常好。
       记者:关于培训效果的评估一直是一个难题,您对此有何看法?
       杨?#21644;?#24120;在培训中一般采用四级评估模型来评估培训效果(见下表)。
评估级别
主要内容
可询问的问题
衡量方法问题
一级评估:反应层评估化
观察学员
的反应
●学员?#19981;?#35813;培训课程么?
●课程对自身有用否?
●对培训师及培训设施等有何意见?
●课堂反应是否积极主动?
问卷、评估调查表填写,评估访谈
二级评估:学习层评估化
检查学员的
学习结果
●学员在培训项目中学到了什么?
●培训前后,学员知?#37117;?#25216;能方面有多大程度的提高?
评估调查表填写,笔试、绩效考试,案例研究
三级评估:行为层评估化
衡量培训前后工作表现
●学员在学习基础上有无改变行为?
●学员工作中是否用到培训所学?
由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察和绩效记录
四级评估:结果层评估化
衡量公司经营业绩变化
●行为改变对组织的影响是否积极?
●组织是否因培训而经营得更好?
考察事?#20107;省?#29983;产?#30465;?#27969;动?#30465;?#22763;气

       一级评估需要注意学员的反应。反应层评估是指学员对培训项目的看法。包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查,即在培训结束时,收集学员对于培训的效果和有用性的反应,学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。问卷调查易于实施,通常只需要几分钟时间,如果设计适当,也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据主观,很大程度建立在学员个人意见上,学员意见的偏差有可能增大评定分数的不准确性。而且,在培训结束前,学员对课程的判断很容?#36164;?#21040;经验丰富的培训师或培训机构领导者富有鼓动性的总结影响。所有这一切均可能在评估时影响学员原本对该培训的印象,从而影响评估结果的?#34892;?#24615;。
       二级评估需要检查学员所学的知识。这种检查可以考卷?#38382;?#36827;行,?#37096;?#26159;?#23548;什?#20316;。学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一?#21046;?#20272;方式,主要是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程?#21462;?#23398;习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟?#21462;?#22521;训组织者可以通过笔试、绩效考?#35828;?#26041;法来了解学员在培训前后,知?#37117;?#25216;能方面有多大程度的提高。另外,强调对学习效果的评价,也有利于增强学员的学习动机。
       三级评估需要衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去,如果他们没有学以致用,那么就?#24471;?#22521;训对学员是一种浪费。行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间,由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别,是否在工作中运用了培训所学的知识。这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的?#21592;取?#20197;及学员本人的自评。这?#21046;?#20215;方法要求培训部门建立起与职能部门之间的良好关系,以便获得员工的行为信息。培训目的是要提高员工工作中的效率,因此,如果培训后员工的行为并没有发生太大的变化,也?#24471;?#22521;训是无效的。
       四级评估需要衡量培训是否有助于公司业绩的提高。如果培训达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到作用,使结果层评估上升到组织的高度,即组织是否因培训而经营得更好。这可以通过一些指标来衡量,如事?#20107;省?#29983;产?#30465;?#21592;工流动?#30465;?#36136;量、员工士气?#21462;?#36890;过对这些组织指标的分析,企?#30340;?#22815;了解培训带来的?#25214;媯?#22914;培训主管可以比较事?#20107;剩?#20998;析事?#20107;?#19979;降有多少归因于培训,从而确定培训对企业的贡?#20303;?#22312;评估培训对组织绩效的影响时,投入产出比率所得到的数值并不是那么容易,因此做四级评估是有相当?#35759;?#30340;。企业培训主管必须重视培训的全面评估,只有这样才能正确地进行培训,才能更好地提高培训部的工作满意度,才能真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和物力的效用。评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本,因此,针对评估结果,重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪,而不仅仅是评估本身的结果。
       进行培训评估之前,企业必须将培训前后发生的数据收集齐?#31119;?#22240;为培训数据是培训评估的依据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类:硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准,以比例的?#38382;?#20986;现,是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类:产出、质量、成?#31454;?#26102;间,几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难?#19994;接?#25968;据,这时,软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分:工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
       培训数据收集的关键是人力资源开发人员与直线部门人员能否良好的配合,因为,培训需求来自直线部门,他们知道员工技能的差距,他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善目标。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合,才能更好地把握培训方向。收集的数据最好是在一个时?#25991;?#30340;,以便进行?#23548;?#20998;析比较,例如,前六个月的不满意数量,去年处理的失误次数,上一个季度事故发生的次数,或过去年份平均每月的销售成本?#21462;?br/>        记者:有的企业培训过后,其效果可以说是立竿见影,但是过了一段时间,员工们又?#21830;?#22797;?#21462;?#24744;认为应该如何巩固培训效果?
       杨:培训效果必须巩固,否则培训就像竹篮打水一场空。有调查发现,培训课上的内容只有一成用到?#23548;使?#20316;?#23567;?#23427;意味着,即便培训准备充分、协调有方,人们仍几乎无法阻止学员一回到办公室就?#19978;案?#21457;。专门从事培训工作的Holden Corporation(和登公司)提供了一个令人发冷的数据:即培训后?#20445;?#20010;星期内必须开展四、五次辅导,否则培训内容会“缩水?#20445;福埃ァ?br/>        因此,培训需要巩固,但有的经理人认为很难?#19994;?#26426;会辅导和巩固学员课上所学的知识。事实并非如此,以我接触导过的一家从事汽车和工业部件制造、分销的企业为例,该公司的销售代表曾参加过一门营销类课程――成功的价值营销的培训。现在,他们仍在运用当时课堂上学到的原则。秘诀在于在培训结束后,公司成立了商机评估委?#34987;幔?#20854;成员来自销售部门及其它部门的?#20445;?#21517;主管。每当某业务开发经理决定发展某客户,但需要付出特别的努力时,他就会向该委?#34987;?#25552;交自己的计划。该委?#34987;?#30340;成员就会针对他的策略进行提问,如你和主要决策者有无接触?你用的是什么策略?需要调用哪些资源才能结单?这种方式巩固了销售人员早期所接受的培训,确保销售人员能经常使用适当的策略。公司的营销总监指出:“建立商机评估委?#34987;?#21518;,价值营销变成了一种工作方式,而不仅仅是静态的营销课程,它已发展为一种文化。”

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