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培养大学生成为企业长期发展的资源

作者: 佚名  上传时间:2009-02-09  浏览:112
前几天,我采访了一位服装制作企业,经过十七年的积累,至今已拥有7家子公司、7间工厂,2000多名员工和几个知名品牌的大型生产、销售、品牌经营的集团。老总非常注重企业的长期发展,为此从02年开始每年吸收20-30名大学自己培养后续发展的骨干。当问起他实施的结果时,摇头叹气说:“直接主管是和企业一起成长起来的, 他们能吃苦耐劳,但文化基础薄弱,担心教会徒弟饿死师父而不愿将真功夫传授,大学生缺乏吃苦精神,也不争气不虚心学习。 到目前留下的也不太满意?#34180;!!?br/>     在以往接触过的大大小小民营企业家都有相同的困惑:人才不好找,班子不好带,员工不好管,听话的不能干,能干不听话。一言?#21592;?#20043;:就是找不到人、管不好人、用不好人、留不住人。这也真正?#20174;?#20102;民营企业遇到的人力资源系统的管理问题。
    在IT 、通讯和?#25191;?#26381;务业中每年吸收的大学生数量较传统制造业多,而且这些知识技术含量较高的行业也是大学生较为熟悉并为之产生梦想的行业, 因此, 新人容易融入企业的发展中,这类行业在使用和培养上形成了较完善的机制,对企业持续发展积累了较好的人力资?#23613;?但所谓传统或制造业并非就过时代而不能与时俱进, 而且更加开放思路和心态,学习?#25191;?#31185;技知识和吸收掌握?#25191;?#25216;术理论及管理知识的人才为企业长期发展注入新鲜血液和动力。 例如信息管理系统在物流运营中运用, 直接提高生产营运效率, 其中技术处理及管理都必须用到受过专业理论学习的人员操作管理;面?#22278;?#26029;加剧的市场竞争,怎样将企业有限资源整合而系统地在竞争中占有优势,需要具有各个学科专业知识的管理人才,协同解决企业运营中的管理问题。
    企业为什么招大学生?招来干什么?这些人能做些什么?他们将来会是什么样?当思考这些问题时发现都离不开企业战略制定和实施。
1.人才职能战略规划和实施    招募大学生为企业长期发展积累人力资本,需用投入时间、资金、人力、培养成本,需要依据企业的发展和经营战略做三年或五年的规划并实施。优秀的大学生在毕业前已经和知名企业签定用工合同,企业可以在毕业前一年或半年开始全面、系?#22330;?#20998;期地在目标院校做专题报告演讲,将产品和业务策划成与学生相关的活动,参与中筛选出适合并认同企业产品、品牌和文化价值观的人。例如,服装行业通过有关服饰知识、设计、表演或类似的活动渗透品牌,即使不被入选,也培养了以后的消费者。诺基亚,香港汇丰银行把人才培养和品牌培育融合在一起,将未来市场锁定在有消费潜能的知识阶层。
2.利?#27599;?#23398;测评工具 “找对人”    选人一定有各种测试,有经验的招牌经理为此设计出相关题目和活动来筛选适?#29616;?#20301;要求的人,而多重视被选者的专业、能力、和经验,但对这些能力背后的个人价值观、个性、职业趋向以及驱动因素却很少做测试。 即使有也是采用国外测评工具,其结果不适?#29616;?#22269;人。中人网在05年9?#36335;?#23558;启动的“大学生就业?#27605;?#30446;中,引用与国内权威专家一起开发的适?#29616;?#22269;人?#24895;?#25991;化特征的测评工具,为企业?#19994;?#19982;企业文化价值观较匹配的人,避免用人风险,也帮助大学生明?#20998;?#19994;发展的目标
 
3.“入模子”培训体?#21040;?#31435;   新员工的培训是企业培训体系中不能缺少的基础部分,入职第一天到试用期结束我们通常称“蜜月期?#20445;?#26399;间要做系统的课程计划,目的是将带有不同文化价值观的人统领到企业的文化规范?#23567;?#36825;种“洗脑”课程是从高层、企业创始人、各阶段英雄人物开始,回顾企业历史放眼发展远景规划,宣导文化价值观,中层和各个业务部门骨干做业务和岗位技能培训和指导。为使”启蒙教育”实施有效,需要对每个阶?#35859;?#34892;周或月的跟进反馈和评估,尤其是岗位技能的培训需要和员工以后每个阶段技能的提升培训结合,建立相应的联系。能使每一个新人在最初的了解调试中认同企业,并一批一批沉淀下来成为企业发展的后备力量。
4.“培养人才”纳入?#24049;?nbsp;   企业发展目标的实现,是将管理和经营目标的分解并通过有效地实施?#24049;思?#30563;而达到。目标的实现要靠有效激励人的潜能创造出优秀业绩。新人怀揣着热情和干劲,更应添加一分热度和支持,成全有所成就的理想,也防止指导人(直接主管)热情懈怠和个人主观意识的偏?#25285;?#23558;培养人才纳入关键指标?#24049;酥小?#35201;求技术和关键岗位在规定的期限内必须培养出符合企业发展的后备力量,并能在实际工作中不断得到验证。
5.设计职业发展通道    企业长期发展实际是每个员工的成长和发展,?#25191;?#20154;力资源开发也是解决员工职业规划和培训体?#21040;?#31435;的问题。在新人还没有能力明确自己职业目标时,为其做职业的规划将个人发展与企业发展所设定的职位技能相匹配,开发培养与职位相适应的胜任素质,同时有竞争力的薪等福利配合。给新人看到自己职业发展的轨迹和?#21344;?#30340;目标,并在不同时期引?#20960;?#36394;和扶正。
6.自我培养,自我发展    企业培养新人是在开发自己的造血功能,在培训体系中建立内部讲师培养机制,课程设计中有意识地让新人展示专业和才能,并为其付出少许酬劳,激励新人不断学习业务技能,同时带动其他有成长欲望的员工,让后来者看到鲜活的范例,激活自我学习和自我成长的动力。让新人不断在知识技能上为企业产出,其?#21040;?#20302;了未来招聘和培养新人的成?#23613;?nbsp;     人才培养不能撇开人力资源管理的系统而单列开解决,当我们开始选、育、用、留时发现离不开企业整体战略实施,需要纳入到运营管理中,在每个职能中分层有序的解决。 许多企业在尝试探索适合自己生态环境的方法,建立适合企业发展现状的人力资源管理体?#25285;?#26159;人才战略实施的保障。 中人网自主开发的EM卓越支持管理体?#25285;?#20854;目的就?#21069;?#21161;企业建立适合自身特性的人力资源管理体?#25285;?#26368;终是为企业培养能修建体系的人力资源管理者。使企业在持续发展中不断完善管理,培养出企业自己的人。

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