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培训不分“新兵老兵”

作者: 佚名  上传时间:2009-02-03  浏览:106
据一项调查表明:一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%-5%。而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前?#23567;?#22312;爱立信接受培训的员工不是以“新老”来划分,而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员,专业人员又分为两类:技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师;职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员。爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然,这些员工中?#23567;?#26032;手”也?#23567;?#32769;手?#20445;?#20294;培训不以这个标准来划分,在培训面前只?#23567;?#36890;讯兵”和“坦克兵”的区别,而没?#23567;?#26032;兵老兵”之分。
    了解别人的工作:爱立信的培训更多在于管理技能方面,而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次,最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训,并非技术培训,而是部分工种的统一培训。这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴,而?#19968;?#21253;括商业经营的基础内容,例如,在有些公司,技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识,而在爱立信,每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来,技术人员也得知道“公司的钱从哪里来?#20445;?#24403;然,财务人员也有必要知道“GSM和WAP”。爱立信要求员工知识的全面性,目的在于其对工作流程的了解?#25237;运?#20154;工作的支持。
  了解别?#25628;?#20013;的“我?#20445;?#29233;立信的基本技能培训适用于全体员工,在此基础上是提高专?#30340;?#21147;的专业培训,在专业培训上面是领导能力的培训,当然,这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目的通常有两个:一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够?#34892;?#24471;到传达。二是让他们更多了解自己的个?#22278;?#24418;成与之“匹配”的领导风格和领导艺术,从而扬长避短提高领导能力。大多时候,这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。爱立信有一个课程?#23567;?#33258;我了解?#20445;?#33521;语原文为“Under-standing of yourself?#20445;?#23601;是为这个培训思想而设立的。每个学员在参?#21448;?#21069;都要做一个360度的调查。评估目的是要发现“别人怎么看他”而不是“他真正怎么样?#20445;?#20182;的素质可能是A,但别人看他可能是B,他就需要了解这个情况。接受培训的学员仅仅对自己了解是不够的,更重要的是了解别?#25628;?#20013;自己究竟是怎么样的。两者之间常常会有误差,这种误差对某些学员来说甚至很大,如何避免这种误差造成的工作?#20064;?#21017;是这类评估的最终目的。

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