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李书福:一个草根商人的蜕变之路

作者: 佚名  上传时间:2009-04-11  浏览:72
在中国商业界,李书福代表一种可能性。
  一家国有体制外的民营企业,有没有可能在准垄断行业获得一席之地?一个几乎没有任何技术及市场资源的后进者,有没有可能在汽车行业里争出一片天?一种类似混业经营的模式,能否让中国企业走得更快、更远?一位草根出身的商人,有没有可能蜕变成具有现代商业气质的企业家?
  可能性是硬币的两面,可能的背面就是不可能。
  ?#19994;?#19968;次听说李书福是在10年前,那时还在新华社当记者的我去台州的路桥小商品市场调研,那里是全国仅次于义乌的第二大小商品集散地,货物云集,?#23601;?#39134;扬,商贸之发达可以想见。当地官员历数企业时说,台州的摩托车装配工厂很多,从日韩等地进口零部件――其中相当多是“灰色进口?#20445;?#36890;过简单的装配,以低价倾销华东和北方的乡镇市场,非常赚钱,其中比较大的一家就是李书福兄弟办的。我去工厂参观了,并没有留下太深的印象,工厂就在国道线边,设施简陋,没有什么技术含量,工厂的人见我们去?#36141;?#32039;张,因为不?#20204;案?#21018;发生过门卫打人的事件。
  过了几年,突然冒出李书福想造汽车的新闻。?#19994;?#19968;次看到这条新闻时,很吃惊,我对江浙一带的知名企业了如?#21018;疲?#20854;中最有可能做成汽车的,是万向集团的鲁冠球。
  可是,这回却被名不见经传的李书福抢了先。李书福造车,没有牌照,他最著名的一句话就是:“请给我们一次失败的机会。” 我听过李书福的多场演讲,能讲出这么有哲理?#34581;?#24773;的名言,真是为难他了。在一开始,李书福就被媒体渲染成了一个“符号?#20445;?#19968;个唐?吉诃德似的、随时有可能被强大体制吞没的悲情英雄,而李书福本人似乎也十分“配合”这样的形象塑造,他是一个天生的本色演员。
  可是,李书福并没有真的变成一个只会演戏的“喜剧演员”。在他不断作秀的同时,吉利集团却以无比扎实而坚定的步伐在汽车行业迅猛成长。如今回视,无论是轰动的价格战、与跨国公司的车型专利官司,还是对自主创新的追求,似乎都符合一个追赶型企业的发展逻辑,这是一个?#24418;?#27861;用成功来定义的企业,但是,它所做出的种种努力和获得的战绩却不得不让人肃然起敬。
  李书福不是那种用商学院里的教科书可以定义的企业家,所以,有人说他是“汽车疯?#21360;薄?“疯?#21360;?#30340;说法,很类?#32856;?#40065;夫所谓的“偏执狂?#20445;?#36825;位英特尔公司的拯救者说过的最著名的格言就是:“只有偏执狂才能生存。”它成为很多中国企业家的信条,包括华为的任正非、顺驰的孙宏斌,还有吉利的李书福。
  “疯?#21360;?#39318;先是一种精神。在过去的一段时间里,一部?#23567;读两!?#30340;电视剧风靡一时,主人翁李云龙便是一个“疯?#21360;?#33324;的军人:“两位剑客狭路相逢,哪怕对?#36136;?#22825;下第一高手,哪怕明知会血溅战场,你也要毅然?#20004;!!?#26446;书福做汽车,从人才、资?#23613;?#25216;术、品牌到政府支持,无一亮点,但他就是铁了心要造车,而且高调前行,只求一败。在任何一个行业里,出现这种“疯?#21360;?#33324;的企业家,都是让人胆战心惊的。因为,他可以被“击?#23567;保?#20294;却不会被“击垮”。商战如战场,很多时刻的成败均在咬牙一瞬间,李书福能够杀出一条血路,跟他的这种“疯子精神”大有关系。 “疯?#21360;?#36824;是一种战略。“疯?#21360;?#30340;特点就是拳无招数,牌无?#36335;ǎ言?#26469;的游戏规则视若无物,用张五常教授的话说就是“盲拳可以打?#35272;?#24072;傅”。
  中国汽车行业因多年的垄断经营 ,各大汽车厂家均裹足而行,?#30340;凇?#34892;规”重重,暮气十足。而且,在李书福进入的时候,跨国公司在中国的战略布局早已完成,民族汽车行业已经“百病缠身?#20445;?#22852;奄一息。正如本书作者郑作时所言,“中国自主品牌汽车确?#36947;?#24471;太晚了,晚得从业者必须要疯狂才能赢得游戏。”李书福要立稳脚跟,照寻常战略去打,可以说连1%的胜算都没有,于是,他索性撒开膀子,披散头发,一阵胡搅蛮缠,却也让对手一时间不知所措。你看李书福玩足球、建大学、搞跑车、打官司,没有一招不透着一股“疯?#26412;ⅲ?#20294;那些国际公司面对这样的对手,纵然浑身是劲、腰缠万金,却也不知道如何应对是好,在这个时候,成为“疯?#21360;保?#26410;必不是一种好战略。
  “疯?#21360;?#26356;是一种专注。李书福要造车的前后,单是浙江和江苏两省就至少有8家以上的民营企业?#36861;?#25552;出了造车战略,媒体还起了个新名词,名曰“民企造车运动”。数年下来,吉利是硕果仅存的一家。这未必是说其他企业家不如李书福,而是因为,那些企业造车,?#20960;?#33258;己留了后路,原来的产业不?#29260;?#25226;造车变成一个“大诱饵?#20445;?#24076;望以?#35828;?#24471;政府的支持、银行的青睐。只有李书福最“疯”、最“傻?#20445;?#19968;说造车,就不?#26432;?#30340;,心无旁骛,把身家性命?#32423;?#20102;?#20808;ァ?#20174;本书的描述中可以看到,李书福遇到的困难可谓千重山万里水,无非别的企业知?#35759;?#36864;了,他却“走投无路?#20445;?#19968;门心思地向前冲。
  李书福是那种经济学家们无法用规律来解释的企业家。制度经济学的大师科斯说过:“当经济学家们发现他们不能分析真实世界里发生的事情的时候,他们就用一个他?#21069;?#25569;得了的想象世界来替代。”世界商业报道[biz.icxo.com]他进一步还说:“?#39029;?#35797;着从工厂和办公室,而不是从经济学家们的著作里找寻企业存在的理由。” 这两?#20301;?#29992;在李书福和吉利集团这个案例上都非常的适用。
  企业家需要一点“疯劲?#20445;?#36825;是本书试?#20960;?#35785;读者的第一个道理,而更有趣的第二个道理――或者说悬念是,企业家如何做到“形疯神不疯”。 在过去三十年的中国企业史上,每当一个企业家被赋予或?#24615;?#20102;很多寓意的时候,他所面临的凶险和动荡就会比其他人大很多,而这个企业家如果靠的是一种非常规的模式成长起来的,那么,他所面临的失败的?#24597;?#23601;更大了。
  一个企业在崛起和冲锋的时候,可以靠一股“疯劲”打出一片空间来,可是,随着规模的扩大和竞争的正面化、阵地化,总是靠一股精神气已经走不了太远了,所谓“小企业做对事,大企业不做错事”。 这时,企业家必须要寻找的是“疯狂”的边界。
  从公司研究的角度来看,吉利是一个十分耐人寻味的标杆。在初战告捷之后,在企业规模日渐扩大的时候,它必须寻?#19994;?#26032;的增长战略。消费者或许会因为它是民族品牌而给予掌声,然而在实际的购买行动中,每一个人却必须冷静地考虑性价?#21462;?#27773;车质量以及售后服务成本等等,这些冰冷的数据仍然是左右消费者购买行为的最后一个砝码。 李书福和吉利任重而道远。 这个性格倔强、草根本色的浙江台州人不是企业史上的第一个“疯?#21360;保?#19981;过,我们祝福他会是一个修成正果的“疯?#21360;薄?br/>

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