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ERP咨询失败的根源

作者: 佚名  上传时间:2009-01-25  浏览:97
新的业务流程“新”到什么程度,要从企业的实际出发,既要提高管理素质,又不要一步跨得太高而脱离实际; 将重新设计的业务流程进行转化,落实到系统的功能模型和数据模型上来,业务流程的重组(BPR)应该与信息资源规划(IRP)融为一体。     许多管理咨询与引进ERP应用软件相脱节的失败案例,使我们清?#35757;?#30475;到:要强调、要补充做好信息?#38469;?#21672;询的基础与核心工作――信息资源规划。     在当前的企业信息化工作中,许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性,聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询,希望在咨询顾问的指导下实施先进的ERP应用软件系?#22330;?#21487;是,屡见不鲜的管理咨询无效、引进ERP应用系统失败的案例,使人们困惑不解。     我们以建立新的销售系统为例,来讨论从管理咨询到新的集成化网络化销售信息系统的实施,分析其间最重要的基础工作以及管理咨询失效、ERP系统应用失败的原因。     有的企业首先请管理咨询顾问来对销售业务进行诊断,提出了销售业务流程重组(BPR)的咨询报告,并且推荐了ERP软件供应商。这些企业的做法通常是,在销售业务流程重组还没完成的情况下,就由ERP软件供应商来实施供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)系统,其方法是向各级管理人员发一些调查表,填写后由软件商的分析员进行整理,接着就是时间拖得很长的“系统参数设定”和“运行数据准备”。     实践表明,这样做咨询,ERP很难成功,即便有成功,也是局部性的。其关键性的原因就是: 一、管理咨询与软件商的服务相脱节;二、企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程、员工素?#23454;?#26041;面与引进软件运作的不相适应。     其实,这些原因都不是不可以克服的。?#25910;?#35748;为,比较恰当的做法是:首先,要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重组,新的业务流程“新”到什么程度,要从企业的实际出发,既要提高管理素质(不能迁就落后的陈规?#19978;埃?#21448;不要一步跨得太高而脱离实际(使大多数管理人员很难适应);其次,要将重新设计的业务流程进行转化,落实到系统的功能模型和数据模型上来,在建立数据模型?#20445;?#20805;分采用全企业统一的信息资源管理基础标准(特别是数据元素标准和信息分类编码标准),从而为全企业的信息共享和信息系统集成提供可靠的保证。这就是说,业务流程的重组(BPR)应该与信息资源规划(IRP)融为一体。     从企业信息化的咨询服务需求来说,管理咨询与信息?#38469;?#21672;询本应该是相互连接的。但是,许多管理咨询与引进ERP应用软件相脱节的失败案例,使我们清?#35757;?#30475;到:要强调、要补充做好信息?#38469;?#21672;询的基础与核心工作――信息资源规划(IRP)。只有这样,才能整合提升企业已有的信息系统,引进、定制或联合开发新的信息系统并开展电子商务,使企?#30340;?#21508;部门之间,企业与客户、业务伙伴和供应商之间的数据流畅通,信息共享,实现系统集成。     当然,为了做好IRP,保证企业信息化的效?#30465;⑼度?#20135;出比,有两点还需要特别强调:     第一点,进行业务流程的重组,必须有企业的中高层业务人员参与(其中经过培训的业务代表是稳定的参加者),最好能请业务领域专家参与;还必须有科学的、工程化的方法(包括必要的软件工具的使用,简单地填调查表作用不大),这样不仅能设计出新的、可行的业务流程,而?#19968;?#33021;与后续的软件实现工作紧密联系起来。     第二点,企业信息化与管理素质的提升是互相促进、共同发展、循序渐进的,不能一步到位地达到理想的“先进水平?#20445;?#31649;理模式的改革更需要经过?#38505;?#20805;分的论证,分步实施。我们之所以强调通过信息资源规划建立计算机化的规划文档(即信息资源元库IRR),就是要建立动态的、活化的、可以随着企业信息化的发展需要而不断优化完善的总体方案,这样才能使企业掌?#25307;?#24687;化的主动权。     说企业信息化建设是“一把手工程?#20445;?#26159;强调企业高层领导要重?#26377;?#24687;化工作和参与信息化工作。特别是在信息资源规划阶段,有充分理由要求企业高层领导参加。     首先,信息是企业的重要资源,对如何发?#26377;?#24687;资源作用的规划工作,高层领导当然要亲自掌握。     其次,信息资源规划要涉及企业长远发展的目标策略、组织机构的调整和业务流程的重组,而只有高层领导才能决定这些重大事情。     还有重要的一点,企业高层领导重视并参与信息资源规划工作,会有力地带动企业信息化建设队伍的成长。因为企业信息化的许多问题是出在“用户不成熟”上:企业自己抓不住信息化的方向和重点,讲不清需求,不能主动地、?#34892;?#22320;应对信息?#38469;?#24066;场。要解决这些问题,没有企业自己的信息化建设队伍是不行的。而这个队伍的建设,从高层领?#21363;方?#21463;信息资源规划培训、带领业务人员与分析人员合作进行信息资源规划工作开始,既是最好的开端,?#36136;?#26368;最重要的信息化工作。

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