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唐骏:先做管理 后做领导

作者: 佚名  上传时间:2009-03-10  浏览:59
“没有机制,我绝对不会做领导。”
  成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信,20%的员工支撑公司80%的业务,这能把员工的积极性发挥到120%或者150%,但这种文化是以公司规范化作基础的。
  在微软中国,我是?#35838;?#21270;来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟,这些方面已经非常完善。我可以再多做一些就是,在微软文化的核心即“激情”的基础上,结合中国的传统文化,以中国化的方式来诠释。与这相适应,在我的领导风格上,如果用两个字总结,那就是激情。不光是我自己有激情,我还要激发我周围的人,让大家都有激情。
  “领导力就是榜样”
  我任微软中国总裁刚开始的一段时间,很多人不理解我的激情能够为他们带来?#35009;矗?#20182;们觉得,激情更多的是一种冲动,他做这个业务,不需要冲动,要的是一种理性和规范。他们就不是很容易接收我的激情,结果我要的激情他们没有。
  他们有自己的工作方式,这本身无可非议。但我知道,领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是使得别人有能力完成它。“领导力就是榜样”。对我来说,我需要通过不同的方式不同的场合来感染他们。
  事实上,从管理的角度来说,领导是管理的一种手段。我所倡导的领导是建立在规范之上,就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系,就像建一个房子一样,可能不好看,但毕竟是个房子,如果你不试图建立这个房子,你这个大房子就永远建立不起?#30784;?#20063;就是说,你过多的用领导,而不用管理的话,你的领导基础就不存在了。这两者是有矛盾的,但必须要紧密结合在一起。
  所以,一个企业刚刚开始的阶段,就要实施激情管理是不成的,首先应是规范,要把企业的策略、管理、规章制?#21462;?#36816;作变成一种规范的、理?#22278;?#38754;之上的知识后,才能注入激情。
  我到一个企业去,我绝对不会先讲激情,没有机制,我绝对不会做领导。我先得要观察,进行了解,企业有没有规范很关键,没有规范,我们先把规范建好,大家都认同后,第二步我才做领导。也就是说,我先做管理,然后做领导。
  产生新鲜的主意
  未来企业的模式,将会是一种充分发挥个人创造性的模式。创新成为企业不可缺少的元素。我追求的激情,是一?#25191;?#26032;。
  产生新鲜的主意,需要轻松的环?#22330;?#25105;在公司里面让我们的员工经常感觉到有一种成就感,如果员工告诉我他觉得做错了事,我不会骂他,但他得要告诉我,下一步我们怎么样才能把工作做得更好,并不再犯同样的错误。我希望创造一种氛围,在这种氛围里面,大家做得很多很多。
  基于此,我在不停地塑造着环?#24120;?#20197;关怀员工为出发点,了解每个员工有形的和无形的需求,为?#35838;?#21592;工提供尽可能多的关?#22330;?但这要有个重点,即首先应专注某些主要方面。其中一项是处理信息、使用信息;其次,创立导致有结果的条件,还要有创造性,能够利用手头的信息和资源,给予下属竞争优势;最后,自己?#20013;?#19981;断地吸取知识和磨练自身技能,以维护自己作为领导者的地位。
  表现在?#25165;?#24037;作时,我反复地向员工们讲清楚做某项工作的目的和全局,而不是只告诉他“你现在该做?#35009;础薄?#26377;些领导者认为“下属干好当前的工作就行了,没有必要了解事情的全局,因为我才是整体调度者?#20445;?#36825;种观念是错误的。
  如果你的下属不了解事情的全局,他只能完全按照你的表面意图工作,在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题,他都要向你汇报,因为他不知道如何处理是正确的。长此以往,这个企业就没有了激情和创新,也就没有了竞争力,这对任?#25105;?#20010;企业的发展都是不利的。
 
 


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