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CEO如何降伏难管理“自雇者”

作者: 佚名  上传时间:2009-03-03  浏览:72
当人们常问到杜拉克:“谁是最伟大的CEO?#20445;?#20182;总是回答说:“四千多年前,规划、设计且建造埃及第一座大金字塔的人。”
    自1969年的《不连续的时代》(THE AGE OF DISCONTINUITY)一书中,杜拉克率先创出“知识员工”一?#30465;?#26480;克?韦尔奇常说自己既不会制造喷射机引擎,也不知道旗下子公司NBC如何制作周二的晚间大学节目,但他确实懂得网罗具有领导潜力的人才,提供他们资源完成目标,如果他们无法达成目标就请他们另谋高就。就这样建立起一支出色的领导团队。
    韦尔奇是位首席知识员工,他生产的只是知识、创意与资讯。然而这样的产品,本身并没有用途,唯有透过另一位知识员工,将他的产品当作“投入?#20445;?#36716;换成另一种“产出?#20445;?#25165;有实际的价值和意义。
    传统的知识是一般性的知识,现在我们所认为的知识,却必须是相当专业化的。以前,我们不会说一个人“有知识?#20445;?#32780;是说他“有教养”。有教养的人是通才,他们的所知,足以让他们有能力表达很多事、了解很多事,但是却不足以做任何一件事。如同谚语所言:“你可能乐于邀请有教养的人当晚宴嘉宾,但你不会想跟他一起待在荒岛上,因为这时你需要的是知道怎么做事的人。”杜拉克如此描述着。
    难管理的“自雇者”
    绝大多数知识员工做的事,跟企业CEO或经理人的工作大同小异,也就是涵盖了规划、设计、整合、激励与绩效评鉴,亦即必须做出一些重要决策,因而会影响到组织整体的绩效和成果,为此,他便是“经营者?#20445;‥XECUTIVE)。CEO自然就是首席经营者。
    知识员工通常只是某一方面的专才,要发挥?#34892;?#24615;,就必须思考清楚:谁会利用我的产出,他们需要知道些什么、了解什么,才能让自己的专才所生产的片段发?#26377;?#29992;。为此,知识员工必须组成为一个知识型的团队,才能达成任务。
    《卓有成效的管理者》一书中,杜拉克写道:大学报纸上曾刊载一篇访问越战一位青年步兵上尉的报道,最能清楚地说明这一点。记者问:“在战场混乱的情况下,你如何指挥你的部属?”那位青年步兵上尉回答说:“我是本地区唯一的负责人。如果我的部属陷入丛林败阵中,而不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,是训练他们知道在这种情形之下,应该如何行动。至于实际上如何行动,应由他们根据情况加以判断。责任总是由我来扛,但是行动的决策则由在战场上的各人自己决定。”在游击战场上,每一个人都是“管理者”。
    知识员工该如何领导?知识员工有高度的自主性,不易管理,更难领导。因为任何一位知识员工?#21152;?#26377;自己的生产工具,他们不受雇于老板,而是“自雇者?#20445;?#20182;们是不能加以严密监?#38477;模?#20063;不能给予详细指导的。我们只能多方协助而已。话虽如此,知识员工本人则必须引导自己朝向?#34892;?#24615;,否则,他们将失去自由。
    在中国,知识型的社会逐渐兴起,知识员工与知识工作巨大的影响力,已慢慢地?#35851;?#36825;个社会,正如杜拉克所说的:“知识员工”比大学、资讯或大学更可能?#35851;?#32452;织的未来。为此,如何相处、合作、?#24049;恕?#21319;迁,乃至管理与领导??#29575;?#19978;,已是刻不容缓的重大课题。
    总编辑的启示
    对于“首席知识员工”如何自处,又如何自我管理、自我领导,已成为?#25191;?#32452;织中的最大挑战。因此,让我们来听听杜拉克的亲身体验,可供作参考。
    摘自“杜拉克精选”个人篇中的杜拉克“定期检讨――总编辑的启?#23613;?#35828;:使我在知性上保?#21482;?#36291;与成长的下一个体验,是来自报社的总编辑,他是当时?#20998;?#26480;出的报人。编辑部成员大多是年轻人,二十二岁的我,已经是三位助理主编之一,并不是因为我表现特别好,其实,我一直称不上是一流的记者。但是,在一九三零年代的?#20998;蓿?#36866;合担任这类职务的人(年龄在三十五左右),却大多在一次大战时阵亡。所以,某些责任重大的职务也就?#19978;?#25105;这样的年轻人来担任。
    当时那位总编辑年?#22025;?#21313;,他不厌其烦地训练我们这群年轻的编辑,并树立纪律。他每周会跟我们每个人讨论一周来的工作。同时,每年在新年之后和六月开始放暑假前,还会利用周六下午和周日全天,来检讨前半年的工作状况。总编辑一开始会先提到哪些事我们做得不错。然后,他会指出我们表现未必很好但已尽力去做的事。接着,他就会检讨我们不够努力的事。最后,他会毫不留情地批评我们做得很糟或是根本没做?#38477;?#20107;。会议的最后两小时,我们会规划未来六个月的工作?#20309;?#20204;该专心做哪些事?该改善哪些事?该学些什么?会议结束一周后,每个人要提交一份报告给总编辑,说明自?#20309;?#26469;六个月的工作和学习计划。
    总编辑是首席知识员工,他训练、培育编采人才,其实他也透过教学相长的过程里学?#26696;?#22810;,因为他对每一个人都要了如指掌,掌握?#20204;?#22914;其分。
    杜拉克事后回忆道?#20309;?#21313;分?#19981;?#37027;些会议,但一离开报社后就忘记了。大约在十年后,我已经搬到美国,我又想起这些会议。当时是1940年代初期,我已经是知名大学的资深教授,也开始了自己的顾问业务,出了几本书。这时,我记起法兰克福报社总编辑教导我的事。从那时候起,我每年夏天都排出两周的时间,检讨前一年的工作:首先是做得不错的,但还有改善余地的事,然后是做得不怎么理想的事,还有该做却没有做的事。最后,?#19968;?#23601;自己的顾问工作、写作和教学等方面,排定未来一年内的工作优?#20154;?#24207;。
    然而知识员工如杜拉克,其工作不能用数量来界定,也不能用成本来界定,而是应以“成果”来界定。?#29575;?#19978;,成果须有赖时间的检验,有赖工作?#38590;?#35777;,有赖团队的合作,有赖于“有目的、有条理、有系?#22330;?#30340;工作,更有赖长处的发挥,?#21442;?#26377;如此,知识员工的价值与尊严才得以实现。
    我们期望“首席知识员工”成为一位具有愿景又有道德勇气的知识分子。犹如中世纪圣徒暨哲学家圣波拿文都拉(St.Bonaventura)所言的:“所有知识都同样通往真理。”但是,让各类知识能成为通往真理及整体知识的途径,乃是拥有这些知识者本身应负起的责任。他们应该协力同心,共同保管与发挥人类的知识,创造幸福美好的生活。

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