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管理层支持企业培训的八大心法

作者: 佚名  上传时间:2009-02-17  浏览:137
记得刚到用友时,我们也尝试进行管理培训项目的一些三级评估,甚至四级评估。在给这些经理人做三级行为评估的时候,他们都会说,课程内容不错。但是后来我发现,他们应用的行为发生次数其实很低。原因在哪里?找来找去,我们发现有一个最关键的因素,就是他们的上级没有上过这个课程,根本就不知道该怎么辅导这些下属,甚至还觉得下属应用一些基本管理?#35760;?#20035;是标新立异。于是,我认识到培训要取得效果,上级的支持是非常的重要。其实不仅是培训项目,几乎所有的人力资源项目,都需要各级干部的支持,没有他们的支持,人力资源工作简直无法做出任何成效!
    培训工作为什么一定需要管理者支持?培训首先内容要“适用?#20445;?#19968;定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合;其次,学员要“会用?#20445;?#21482;有会用才能最终转换成技能。在这个?#26041;冢?#38656;要投入时间来让学员练习和实践做保证。“知”和“行”完全是两回事,理解认同甚至很兴奋都只能算“知?#20445;?#21482;有应用才是行。就像烧开水一样,如果只烧到99度,即使差1度也还?#24039;?#27700;,喝下去同样会闹肚子。有一些培训就像放一样,一两百号学员,老师只有讲课没有什么互动,更谈不上练习和实践了。而很多企业的培训经理往往对老师说:“能不能将一个半小时的课程半个小时讲完?”当然可以,但只能是一个选择快进!当一个半小时的大片,半个小时放完了,事实上是?#20063;?#21040;那个感觉的。对培训来说,同样的道理,如果没有足够的学习时间保证,是学不会的,学到的只是“知道”而非“掌握 ?#20445;?#32467;果是学员是什么都知道一点,但一上手就只有两个不会:这也不会,那也不会。第三、训后要应用。如果说培训没有用,那只有一个原因,培训没有去用。再好的培训如果不去应用,就是对培训投资最大的浪费!适用、会用、应用三者缺一不可,三者的交集,才能构成一个有用的培训。
    所以,内容的“适用”需要管理者准确提供岗位能力要求标准和学员能力差距;课堂上的“会用?#20445;?#32463;理不能只学知识没有练习;而训后的“应用”更要经理督促和强化学员去应用,经理不带头不提供支持环?#24120;?#22521;训很难有用。从这个三用培训模型来看,培训要对企业有用离不开管理的支持!
    再来看看,管理者为什么不支持培训工作?#35838;?#35748;为有这样几个原因:
    第一、他们发现课堂热闹,但学员训后行为没有什么改变。
    第二、受了伤害。所谓受伤害,是说管理者的培训经历,全都?#24039;?#30165;累累的记忆。比如上了课,花了时间,但没有得到应有的效果?#21462;?#22521;训很令他们失望。
    第三、经理们没有接受过好的培训。他们参加过的培训,无论课程内容,还是讲师表现,可能都不如人意。自己是参训后?#26696;?#35273;糟糕”的体验。
    第四、认为培训部门不专业,认为培训部门就是能讲?#35813;?#35838;,但对公司和业务没有什么帮助。
    第五、将培训看成是福利。如果将培训看成是福利,培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来,培训也就成了可有可无的事情。
    其实真正的原因,除了这些外,还有一个根本的原因是在于培训或者人力资源工作者,没有去想办法影响我们的管理者,使他们能够真正地去支持培训工作。
    所以很多时候,在公司人力资源决策会上,或者整个公司战略决策会上,人力资源部或培训经理,往往是被缺席审判的对象。最后来去,就变成培训变成一件可有可无的事情。培训工作如果做得不好,就会“?#20808;?#30495;真走形式,辛辛苦苦挨批评”。
    如何使管理者来支持培训工作,我出八大心法
    第一大心法:播种机
    所?#35762;?#31181;机,就是一把?#25191;?#22836;,促使管理层当讲师,推动教学型组织的MIT培训文化。MIT即让管理者当讲师(ManagerisTrainer)。如果经理都来当讲师,对推动整个公司的培训就打下了良好的文化基础。一般来说,管理者对培训的支持分为六个层次(?#32423;?#30001;低到高,依次为接受、鼓励、参与、强化、实践、培训中任教(MIT)。最高的等级就是任教当老师,MIT,如果达不到这个层阶,培训工作其实是很难真正推动的。
    我来举一个例子,联想早期的核心价?#20498;?#26159;把员工的职业发展融入到企业长远发展中去,后来整理出十六个字,?#23567;?#26381;务客户,精?#35760;?#23454;,创业创新,诚信共享”。如何把这种新的核心价?#20498;?#25512;动下去,当时有很多的选择,可以像摩?#26032;?#25289;那样,搞三张图下去研讨,也可以请一个培训中心的老师,或者是请外来的讲师团推广下去。但后来,这几个方案都没用,而是在联想内部培训了部门总监级以上的一百多位干部来当讲师,再由这些讲师带头去推行、传播。当干部走上讲台,尤其是杨元庆先生和高级副总裁进行第一讲以后,整个局面被打开了。结果先后有一百五十四位讲师,办了大概有一百一十多场次的培训。虽然这些干?#35838;?#24517;讲那么专业,可是讲的是自己的文化,是自己在联想发展的历程,讲的得发生在身边的案例,这个感觉就大不一样。正是通过这种方式,新的核心价值很快根植在每一个员工的心?#23567;?#36825;就是干部当讲师的威力。
    使用播种机时要掌握这样几个使用秘诀:
    1、 要充分利用公司的培训文化特点,借足一把手的势能与资源;
    2、开发和引进好的成熟课程。要舍得花点大钱;
    3、城市保卫农村,先做活几个根据地,?#35780;?#32467;合,层层推进;
    4、要有高质量的内部培训师培训,并且有一个培训支持团队,务必保证他们第一次就成功。因为他们上课感觉不好,就会极大打击他们的授课热情。
    第二大心法:个性化
    个性化就是关注管理层的个人成长需求,敢于给他们?#25165;?#39640;?#20998;?#30340;培训。无论如何,一定要敢于和善于影响高层,每年做访谈的时候,永远不能只对员工做访谈,要学会走上层路线,跟着你的总监,或者跟着你的更高层的总监去跟CEO或副总裁们聊一?#27169;?#36825;都非常的重要。
    个性化使用要点:
    第一、 把自己当导演,敢于把他们当学员;
    第二、 第二、既选对的培训,也选贵的培训,优选课程;
    第三、每年选送几个EMBA的名额,让高手来帮助他们;
    第四、制定高层经理个性化能力发展计划,这会让管理层觉得你的工作很专业。
    第三大心法:疫苗针
    这是针对中层干部的。培训要有体系,因此要先补课,打通管理语言的一致性。
    干部的管理语?#22278;?#19968;致,会导致很麻烦的后果。联想在2002年到2003年时,推了一个叫MAL课(意即ManagementAtLenovo),也就是所有管理者都要参加一个管理基础课程。我们第一步,先给所有高级管理者在九华?#38454;?#20570;了两天的课程,叫高级管理课程研讨(但实际是管理基础的内容),请一个高级顾问来上课,让决策层认同培训的内容;第二步,再给所有的中层干部,总监级的干部上了一遍;第三个步骤把我们自己的优选的,有上课能力和愿意讲课的副总裁和?#21028;?#24635;经理,训练成讲师,然后让他们来教老的一线经理,把他们的意识贯彻下去;第四步是由我们培训中心的经理和讲师来训练新任的经理。四步贯彻到底,把联想所有的管理人员一致?#28304;?#36890;,每个人都得上,这就叫MAL,这点非常重要。很多时候,培训工作不推进,就是以为高层都不知道下属在学习的内容,又怎么谈得上辅导。
    者一定要学会给干部训后提要求,要敢于提要求,无论他是多么高层的干部,你都要善于在训后给他提要求。说到这儿,?#34892;?#20154;会问我:“那你告诉我,副总裁培训完以后,怎么跟他提要求?”其实很简单,你可以在最后验收的时候,搞个验收会,务必设法?#35759;?#20107;长请来,把总?#20204;?#26469;做考官,还把培训的老师请过来。然后让副总裁做一个汇报,比如说先交论文,交完论文以后,每个人做十五分钟汇报,然后评分,再颁发一个诸如最佳学员奖?#21462;?#36825;样,学员们就会认真地和表现,这样在高层面前也能建立培训工作的正面形象。只有项目做出效果,领导才会信?#25991;悖?#20808;把血止住了,他才会?#24066;?#20320;治胃病。当然给领导的内容一定要有体系,什么层级的经理和员工应该上什么课,就如同大学里的各年级的课表一样,让大家都有个整体概念,这也是必须的。但我想强调的是课程体系不仅仅是课表,体系?#34892;?#30340;最终验收标准还是效果。
    疫苗针使用要点为:
    第一、设计培训课程体?#20302;迹?br/>     第二、敢于坚持专业,并巧借外力TTT;
    第三、用田忌赛马策略,上下一起补课。就是高层打中层,中层打一线,然后我们打经理;
    第四、一定要学会对干部训后提要求,无论干部的层级多高,你都要敢于和善于给他们提要求。
    第四大心法:Q12
    第三大心法是针对中层干部。对于一线干部,要用Q12法。Q12是什么呢,是抓住公司一线经理,?#28010;?#25235;住,通过测评推动干群?#20302;ǎ?#25913;善小气候,促进基层。帮助主动脉,打通微循环。
    在公司里,影响客户的主体是员工,谁影响公司的员工呢?#35838;?#20204;发现,对员工影响最大的是整天跟他泡在一起的一线经理,所以观点对我影响也非常大。这也正应了中国的一句老话“县官不如现管”。《首先,打破一切常规》这本书就讲了这12个问题,这12个问题就构成基层环境氛围与员工敬业度衡量的KPI(见图三)。通过测评和管理这12个问题就能?#34892;?#22320;推动一线经理和员工之间的?#20302;ǎ?#36890;过改善、影响他们二者的互动关系,来影响整个企业价值链,来推动业绩的增长。
    什么叫帮助组织打通微循环?比如整个公司高层都有很好的愿景,主动脉很热,可是微循环很差,手指尖冰凉,而问题就出在中层干部和一些经理身上。这个时候就要让中层经理的核心,帮助主动脉,打通微循环,不让他们成为隔热层和电阻层。
    如果你有机会接触到Q12,或者说引进Q12,以下几点需要注意:
    第一、一定要有高层的参与;
    第二、通过培训的方式来推广,在内部形成项目讲师和各级讲师梯队,同时还要有辅导员;
    第三、狠抓落实,以先进带动后进。也许在刚开始推的时候,很多人可能会有意见,我们要抓住最积极的人,让他们进行经验分享,给他们颁发奖状,宣传事迹,先进带动后进,其他人就有压力。
    第五大心法:长板凳
    其?#30340;?#30340;企业不一定非要通过Q12,也可以通过anyidu.htm´ title=´manyidu,员工满意度´ target=_blank>员工满意度调查或360?#35753;?#20027;评议来促进干群?#20302;ā?#24212;该谨记的一点就是,测评的结果不能束之高阁,测评的目的是为了推动管理,要推动管理,就得要与员工见面和?#20302;ā?#25105;们不仅要着眼于眼前,还要狠抓各级后备干部,以及领导人才梯队的建设,就是俗称的长板凳计划。这样,如果有人走了,后面的人就能够跟上。采取多阶段的行动学习法,使选、训、考、用合为一体。
    用?#35757;?#21518;备分公司总经理培训是比较经典案例(《培训》?#21448;?005年第11期“名企案例”?#28304;?#26377;详细介绍)。我们是怎么做的呢?首先在选?#35859;?#27573;?#24049;?#38750;常严格,整个项目会持续六个月甚至到九个月,要通过管理文化、管理自我、管理员工、管理团队和业务管理五大模块?#21442;?#20010;阶段的训练。我们的项目设计包括四个要素:1、课堂学习;2、网络课件;3、光盘学习;4、学习研讨会,就是学习成果的汇报。通过这样来?#20302;?#25552;高他们。
    使用这个心法有几点要注意:
    1、要把课程变成项目,不要简简单单的做课;
    2、内外结合,经理课程经理讲。一定要总裁,或者董事长进行第一讲,分阶段进行,持续强化;
    3、进行项目小组的行动学习。比如用?#35757;腟AT教学模式,我们在讲课程的时候,会把这个课程,讲师手册,学员手册,讲师PPT发给学员。我们来做教练辅导他们。晚上学员都只睡3、4个小时的觉,进行备课,因为一个小组要来教其他三个小组。然后形成风暴期,规范期,表现期,每个阶段里有方法、工具、技能,学员,因为这样互相教授、高度参与互动的课程,能把他们的管理经验都融合进去,效果相当得好,。
    第六大心法?#21512;?#20196;营
    就是结合公司惯例,利用经理夏令营来使战略、文化、培训结合在一起,建设良好的干?#35838;?#21270;。
    这是用友非常有特色的项目。每年七月中旬,我们把所有的中高层干部集中在一起,进行干?#35838;?#21270;建设,回顾上半年业绩,?#20302;?#19979;半年工作,用夏令营的形式,设计一些互动的室内外拓展项目来达成建设干?#35838;?#21270;的目的。用?#35757;?#22799;令营去年是在井冈山,结合公司的“迎接第三次创业”的战略主题,采取用友红军闯八关的形式,我们把200多位经理分成红四军和红五军,并下分8个师,每个师还有四个团,有师长政委和指导员,还有向导、记者、医生,总指挥,组织十分严密。爬了一天的山路,?#24418;?#36824;只吃的是红米?#40723;?#29916;汤,晚上再开了个庆功会师宴。大家在晚会上唱得的是?#21592;?#30340;用友文化歌,吟的是?#21592;?#30340;用友诗词,会场气氛热情空前高涨,激情至今难忘。这?#21482;?#21160;极大地增强了干部对战略主题的理解和认同,活动效果也得到的高度赞扬,董事长先生还专门给我们的人力资源部写了?#34892;?#20449;!
    使用心法为:
    第一、结合战略,深挖主题;
    第二、全民?#21592;?#27515;抓重点;
    第三、内外结合,以我为主,敢于创新,勇闯新路。
    第七大心法?#21644;?#36828;镜
    这是对战略而言。培训工作者要保持对战略和业务嗅觉的政治敏?#34892;裕?#35201;敢于和善于从战略和业务中发现,甚至是引导出。
    使用望远镜的心法要点是:
    第一、和业务部门经理多吃饭。你跟他们吃饭次数的多少,决定他们对你支持程度的大小;
    第二、多监督战略。要想方设法把课程和企业的战略结合起来;
    第三、访谈一定要找一把手;
    第四、要侧翼包抄,把能做的先做起来。
    第八大心法?#21512;?#24494;镜
    培训工作无小事。因为都是和人打交道的,一个表情,一个细节?#25165;?#24471;不好,学员就会有意见,甚至造成整个培训局面的被动。所以,在培训组织的细节上要流程化,视觉化和标准化。
    使用心法为:
    第一、采用班主任负责制,责任落实到人;
    第二、采用会务工作表单制,用训前训中训后三张会务单,尽可能所所有细节列出,?#24471;?#24037;作标准
    第三、要严格执行,认真落实。并准备多种预防方案如备用电脑、备用?#25165;獺?br/>     独门心法:发动机
    这是最重要的,没有它,前面所有点都很难发挥作用。所谓发动机,就是指培训工作者要提升自己的培训能力,自己来当老师,不断地复制课程和讲师,持续的付出。培训工作者如果不能讲一两门课程,太?#19978;?#20102;,能讲课就是你的业务能力,能讲课就使你能够在推动培训工作时有更大的影响力。
    做培训工作,要有使命感和责任感,要在公司内部建立良好的个人,建立良好的人脉圈,要拼命地学习。比如,我自己如果想开发一门课程,?#19994;?#26368;低标准是要听三门同样主题、不同老师讲的课程,读十本相关主题的书。
    讲了这么多心法,其实作为者,最?#25214;?#26377;点使命感和责任感,才会想方设法去推动培训工作,结果不仅组织受益,学员受益,最终还是自己受益!我们都知道学习是一个动词,如果说培训没?#34892;?#26524;,是因为我们没?#34892;?#21160;起来。知道没有力量,相信才有力量,行动最有力量!我们虽然不能决定企业的未来,但我们可以用行动去创造的未来!

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