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华为任正非:例会内部讲话曝光

作者: 佚名  上传时间:2009-01-13  浏览:183
认识驾驭客观规律,发挥核心团队的作用
    不断提高人均效益,共同努力度过困难       ――任总在研委会会议、市场三季度例会上的讲话        跟大家讲话,总的精神是怎样客观正确看待现在的困难,我们怎么度过困难时期。近期孙总在欧美与?#21040;?#20027;要公司的最高层领导人进行了深入交流,大家对未来的形势形成了很多共识。应该说我们公司对未来的估计?#22242;?#26029;与国际大公司的估计?#22242;?#26029;是接近一致的,这样有助于我们树立信心,进而制定正确的策略。     一、现在的困难是全行业的,核心团队要预见到未来形势的严峻性,要正确认识、掌握和驾驭客观规律       最近,研发的一些部门提出来士气问题,市场部门也有人提出大家有劲使不出来。我们怎么看这个问题?士气在什么时候应该好?如果士气在市场大发展、红红火火的时候才好,艰难困苦时候就不好,那么谁来完成从艰难困苦到大发展的准备?#35838;?#20010;人的看法是,越在最艰难、越在最困苦的时候,越能磨练人的意志,越能检验人的道德与良知,越能锻炼人和提高人的技能,也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围,不是在企业一帆风顺的时候,而是在遇到困难和挫折的时候,古人讲患难知人心,就是这个道理。
    大家一定要充分认识到客观规律不是随人的意志而转移的。现在是一个前所未有的困难时期,但这个困难不是华为公司一家的,这是全行业的困难,是全球的IT业的冬天,包括国内外的运营商、设备商,所有的都包含进去了,可以说无一幸免。当然,华为只能讲自己的冬天,我们更多地讲自己存在的问题,因为我们是行业中的一部分,行业的大环境我们改变不了。我们?#25381;?#36164;格对别人指?#21482;?#33050;,我们要集中精力把我们自己的事情办好。         那么,这场困难是如何造成的??#23548;?#19978;是美国的新经济炒得太热而造成的。大家想想当时的情况,那时好象钢铁玩完了,汽车玩完了,什么都玩完了,?#25381;?#25630;信息才赚钱,触网即“发?#20445;?#26080;“网”不胜。所有的上市公司,不管是卖鸡蛋的、还是卖鸭蛋的,只要有一个.com,几百亿、几千亿就圈进来了。我当时就认为这是极不正常的,道理很简单,也很朴素:人们不能吃信息,穿信息,住信息。粮食不要了,房子不要了,汽车不要了,然后人们就富裕起来了,怎么可能?因此,在新经济理论虚拟?#32856;?#30340;推动下,人们非理智的追捧,制造了整个世界对网络企业的大泡沫。         戈尔以他高度的智慧与概括能力?#35759;?#23186;体通信简单地归纳成为信息高速公路,这种简单的归纳使全世界所有的政府和人们清晰的理解了网络经济,把网络经济迅速地普及到大众,于是网络经济走?#24459;裉常?#30001;精英经济,变成了大众经济。而先行的网络公司股价暴涨,又确实让人看见了?#32856;弧?#22312;示范效应下,大规模的投 入就开始了,?#20013;?#20102;十?#25913;?#30340;繁荣,这种浪涌式的投资过剩大大超过需求,供求失衡的结果,产生了管涌和坍塌,最?#25214;?#26080;力支撑而衰落下来。由于这种思想的推动和群体的无意识,大家对未来的估计过于美好。这?#23548;?#19978;背离了社会发展的自然规律,也背离了企业生存发展的基本规律。         冬天也是可爱的,并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天,我们的队伍一直飘飘然是非常危险的,华为千万不能骄傲。所以,冬天并不可怕。我们是能够度得过去的,今年我们可能利润会下降一点,但不会亏损。与同行业的公司相比,我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好,迎接未来的发展。       二、这场生?#26469;?#20129;?#27675;?#30340;本质是质量、服务和成本的竞争。要看到我们的成本优势。要善于建立同?#21496;?      虽?#35805;?#22312;我们面前的困难是不能完全回避的,但是要认识到在成本问题上我们还是占了优势,特别是与西方公司相?#21462;?#39318;先,我们在研发成本上和国际公司相?#20219;?#20204;?#25381;?/3左右,我们现在的泡沫还不是很?#29616;亍?#20854;次,我们公司现在的成长情况还比较好,所以我们度过困难时期的可能性要?#20219;?#26041;公司大,同时也比小公司强。 《重新认识九十年代》这篇文章,提出了一个深刻的问题,讲IT泡沫的钱到哪里去了。90年代,美国的经济火爆得不得了,股市的几万亿美金一下子就不见了,到哪里去了?经过经济学家的分析,发?#32622;?#22269;经济增长带来的?#32856;?#20013;,90%做为工薪发掉了,?#25381;?0%为资本所得。当市场泡沫很高的时候,经营者错误的估计,把成本提到啤酒线以上。增长的钱?#36824;?#34218;发掉以后,成本(尤其是人力成本)就提高到啤酒线以上,现在要把全美国的工资降到啤酒线以下,很困难。因此美国企业的产品?#25381;?#25104;本竞争优势。因为市场泡沫破灭后,市场的价格线已回归到啤酒线,高于啤酒线的成本就是重负。         最近我和哈佛的一个著名教授科特谈话,开玩笑说到,现在美国很多人的贡献比克林顿大得多。因为,100多人的小公司的CEO工资就是克林顿收入的后面加一个零,?#34892;?#20225;业的CEO的工资就是克林顿后面加二个零,大型企业的CEO的工资就是克林顿后面加三个零,?#35757;?#36825;么多人的贡献真都比克林顿大?CEO的钱是谁出的?是我们出的,全世界的穷人买美国货而出的。现在穷国与穷人,买不起了,美国的价格体系?#22242;?#26354;了,价值体系的分配就实现不了了,因此美国丧失了竞争力。美国要?#25351;?#31454;争力,?#25381;?#20943;薪,把人力成本普遍降下来,而不是裁员,但这谈何容易,因为薪酬是有?#25307;?#30340;。             困难是客观存在的,在资源和生产过剩的情况下,竞争的要义是什么?就是看谁的质量好、服务好、成本低。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。价格和成本体系问题、优质服务体系问题、质量体系问题,是我们不可动摇、不可回避的三大问题。?#21040;?#35201;走进成本竞争,我们应该怎么做?当然,我们决不能为了降低成本,忽略质量,否则那是自杀,或杀人。搞死自己是自杀,把大家都搞死了,?#24039;?#20154;。         1、我们要积极扩大海外市场。 “东?#35762;?#20142;西方亮,黑了北方?#24515;?#26041;”。我们扩大海外市场,就可以扩大我们的生存空间,提高我们的生存质量。我们的员工要前仆后继的奔向国际市场。 世界各地,特别是发展中国家,经济水平存在?#29616;?#30340;不平衡,存在着很多机会,对于这些地区的市场开拓,我还是很?#34892;?#24515;的。我们多一些人到海外去,在这些领域内多发展,就解决了我们公司的平衡问题。这样,虽然市场下滑,但是我们合理配置,人均效益会?#20808;ァ?      要特别?#24471;鰨?#21315;万不要把差的人推荐到海外去。 千万不要象卸包袱一样地向国外卸,这一点大原则要明确。建议干部部门要建立制度,凡是哪个办事处推荐的员工在海外出问题,推荐他的主任就要给予一定的处分。
    2、在国内市场上我们的增长速度可以下滑,但不能低于别人。截止五月底,我们在国内的销售下滑了17%,海外上升210%,五月?#23383;?#21069;完成了100多亿的销售。财务要求市场系统今年一定要完成300亿的销售。此外还不断要求各部门降低成本,保证今年下半年的赢利。         3、我们要把质量提高,把服务做好,同时把成本降低。大家都认为成本低就是指料本低,其实成本的构成是方方面面的。每一个部门?#23478;?#20919;静?#27492;跡?#36807;度地降低成本我不赞成,但是不认真研究成本下降我也不接受。比如销售成本,国内一个2000万美元的单,有十几人在围着转,海外一个人手里握着几个2000万美元的单,国内的人力资源是过剩的,我们就要源源不断地强制性地抽?#21028;?#21592;工到海外去。 尽管国外的成本和费用比国内的成本高得多,我们还是要源源不断地向海外输送人才。         4、我们还要善于建立同?#21496;?在目前残酷的竞争环境下,宁亏我们不能亏同?#21496;?#25105;们亏一点能亏得起,同?#21496;?#20111;一点就死掉了。我们现在有200多个同?#21496;?#21482;要他们不做和我们竞争的事情,不伤害我们的利益,我们就要保护同?#21496;?#30340;利益。 比如,我们的通信代理口,分销这个口,会出现很大的困难。当价格越来越低,给代理的利益越来越少,你们要研究怎么能保护我们的同?#21496;?#25105;们期望有一定的同?#21496;?一旦春天到来,这些同?#21496;?#23601;可以生龙活虎出去抢单,我们就缓过劲来了。         5、适当地和竞争对手开?#36141;?#20316;,降低研发成?#23613;?#23385;总上个季度在欧、美会见了?#21040;?#21516;业公司的最高层领导,大家?#33268;?#20102;在竞争的基础上,加强彼此间的相互了解和合作问题。为什么不可以和对手公司合作?谁还有本事把价格再涨起来?继续降成本,成本还?#24515;?#37324;可降的?对我们公司,如果我们和对手联合起来搞研发,共同研发一个产品,研发成本降掉?#35805;耄?#25105;们的成本就降了?#35805;搿?#31454;争对手也要手拉手,也要走向合作。因为?#23478;?#24230;过这场灾难啊!           三、在市场低迷期间,要加强队伍素质的建设,培育一支迎接未来的铁军。       事实上我们公司也存在泡沫化,如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉,跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么?就是提高人均效益。         队伍不能闲下来,一闲下来就会生锈,就像不能打仗时才去建设队伍一样,不打仗时也要建设队伍。不能因为现在合同少了,大家就坐在那里?#32676;?#21516;,要用创造性的思维方式来加快发展。 军队的方式是一日生活制?#21462;?#19968;日养成教育,就是要通过平时的训?#36153;?#25104;打仗的时候服?#29992;?#20196;的习惯和纪律。我们虽然不是军队,但也要有这种日常练兵的教育,越是困难时期,越要锻炼我们的队伍、磨练我们的队伍。处于市场下滑的时候,我们不加大对队伍的教育、管理和帮助,一旦将来有很多新的机会的时候,我们的员工怎么能雄纠纠、气昂昂地走向新的市场?!         目前,我们的队伍建设就是要加强与客户的沟通,认真听取理解客户需求。生产要?#20808;ィ?#24178;部要下去,可以多配?#23548;?#20854;他工具,要全力支持海外市场的发展,研发的产品一定要满足了客户的需求。表面上看,我们不去做客户关系,停下来还能省几个亿的费用,动起来还要多花汽油费。但不能这样算成?#23613;?#20891;队如果这样算成本,战时就毫无战斗力,都会不堪一击的。?#25381;?#36807;去的?#20013;度耄?#20170;年海外市场怎么可能有巨额的增长,海外市场给我们在困难时期增加了多大的信心和力量!所以,如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来,这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理,实?#24515;?#20301;淘汰,裁掉后进员工,激活整个队伍。             我们贯彻末位淘汰制,只裁掉落后的人,裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们?#25381;?#22823;的结构?#22278;?#21592;的计划,我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来,我们的现金流还是比较好的,可以支持我们在冬天的竞争。         实?#24515;?#20301;淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护?#21028;?#30340;员工,我们要激活整个组织。 大家都?#24471;?#22269;的将军很年轻,其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道,通往将军之路,就是艰难困苦之路,西点军校就是坚定不依地贯彻末位淘汰制?#21462;?        有人问,末位淘汰制实行到什么时候为止?借用GE的一句话来说是,末位淘汰是永不停止的,?#25381;?#28120;汰?#25381;判?#30340;员工,才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线?#20445;?#27963;力曲线其实就是一条强制淘汰曲线,用韦尔奇的话讲,活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法,我们公司在这个问题上也不是一个三、五年的短期行为。但我们也不会急于草草?#20107;识?#20154;评价不负责任,这个事要耐?#21028;?#23376;做。         我认为冬天对我们来说不一定是坏事,因为我们?#25381;?#36208;到恶性化的边缘。正好,这使我们冷静下来,好好调整我们的队伍,调整我们的结构,抓住这个提高人均效益的好机会,确保冬天过去,春天到来时,我们的组织结?#36141;?#25112;略队形保持不?#25671;?        所以,虽然受行业环境影响,整个市场销售下滑,但队伍的士气不能衰退,还要雄纠纠、气昂昂地?#20960;?#21069;线,越在困难时越要看到光明的前?#23613;?#22914;果大家把今天的困?#35759;?#30475;成是很大的困难,那红军在长征中怎么会想到未来会胜利?在卫国战争中,卓娅和舒拉被德军包围的情况下还能想到胜利?             ?#27515;?#22622;维茨《战争论?#20998;?#26377;一句很著名的话:要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进;就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路一样。越是在困?#35757;?#26102;候,我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜的信心,引导队伍走向胜利。所有的领导们一定要象丹科一样,一定要象?#27515;?#22622;维茨所形容的高级将领那样,在茫茫的黑暗中,鼓舞精神,激励?#20998;尽?#22823;家鼓舞士气,高唱着歌向前,最后活下来的可能就是华为。 ?#27515;?#22622;维茨的这句话对我个人的鼓舞是非常大的。大家都知道,在文革中,我个人受到挫折比别人大得多,根本就看不清楚未来的前途,?#37096;?#19981;清楚光明……不管是来自家庭的社会影响,还是个人的努力奋斗,还是来自社会。但是那个时候我是靠自己?#35757;?#23376;计算机、数字技术、自动控制……等自学完的,虽然我那时看不到任何光明的。我家人?#37096;?#29609;笑说,没什么用的东西也这么努力学,真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师,这些老师经常给我一些油印的书看。我也是在那个时代熬出来的,如果我?#25381;?#22312;那个时代看到光明,荒废了那个时代,我就不可能在今天这个时代站起来。 所以,正因为我们对未来的胜利有一定的信心和把握,我们才敢把谜底讲穿。目的是希望通过这一轮艰难困苦,锻炼培养一批好干部。面对这场艰难困苦的?#27675;?#25105;们的高级干部一定要振奋起来,不要有太多的悲观情绪。如果说有悲观的情况,你也不会有地方可去,这个行业处处都是悲观,不可能有乐观。如果换一个小公司,那么你面临的苦难会更多而不是更少。         大家要认识到,谁能不犯错误,在历史长河中要做一个高风亮节,纯洁无暇的人?#25381;?#23624;原!屈原跳了汩罗江。?#25381;?#19968;个人是一贯正确的,不要为过去的一些小事而伤?#26657;?#19981;要有思想包袱。历史是大浪淘沙的长河,过去的历史就是历史,以后的未来就是未来,不要把历史和未来纠缠到一起。不要背上曾有错误的包袱,要放下包袱开动机器,?#35759;?#20237;团结起来,通过各体系的核心团队完成对上万个研发员工、市场人员和其它部门员工的团结。而且,核心团队一定要做个表?#30465;?nbsp;           我们必胜的信心就是紧紧地把市场握在我们手里!   
    四、市场体系要重视普遍客户关系的建立,要有长远眼光。       1、市场体系要建立不管国内,还是国外,每一个客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次的沟通的制度,当然,还要注意有效提高沟通的质量。 我们一再告诫大家,要重视普遍客户关系,这也是我们的一个竞争优势。普遍客户关系这个问题,是对所有部门的要求。坚?#21046;?#36941;客户原则就是见谁都好,不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不作维护、介绍产品,这也是一票呀。 一定要加强普遍的客户沟通,要把普遍沟通的制度建立起来,沟通不够怎么办?就降?#21834;?#38477;薪。 沟通做不了的员工要慢慢淘汰掉。?#34892;?#20154;是性格问题不能沟通,就转到别的岗位?#20808;ァ?有人说省局见不到,到县局去总可以吧。有人说到县局多花汽油费,我们宁可多花汽油费,也不能停下来,也要沟通。我们建立了到县?#27490;?#36890;的制度,我们一定要执行下去。?#30053;?#24037;找不到地方磨枪,就到县局去,他不到县局去,怎么能找到什么地方磨枪啊?他不磨枪就是锈枪,以后怎么能用啊?!不要认为我们要讲节约,不下去跑能省钱。讲节约是讲不需要浪?#35757;?#22320;方的节约,不该省的费用就不能省。 有人满肚子学问讲不出来,在华为公司就是没学问,学?#26102;?#39035;要卖出去才能是钱。做为一个产品经理、客户经理,不能装一肚子学问却见不得客人,必须要通过交流来巩固加深客户对我们的认识。 在海外,生产要?#20808;ィ?#24178;部要下去,要多配车,一定要跑起来。员工不要自己开车,多雇一个司机,当地语言又熟悉,还做为半个保镖,解决安全问题。         2、对研发所有的副总裁级人员也要建立每周有几次见客人的制?#21462;?研发副总裁的人员名单要报到客户群管理部,客户群管理部要?#35759;运?#20204;的考核交到研发干部部。他们每周也要见几次客人,次数由你们定。坚持与客户进行交流,听一听客户的心声,我们就能了解客户好多想法。我们今天之所以有进步,就是客户教我们的嘛。不断地与客户进行沟通,就是让客户不断帮助我们进步。如果嘴上讲365天都想着产品、想着市场,?#23548;?#19978;连市场人员、客户的名字和电话?#24597;攵技?#19981;住,还有什么用? 华为生存下来的理由是为了客户。全公司从上到下?#23478;?#22260;绕客户转。我们说客户是华为之魂,而不是一两个高层领导,建立客户价值观,就是围绕着客户转,转着转着就实现了流程化、制度化,公司就实现无为而治了。所以,普遍的客户关系要推广。             3、要特别注意有策略地处理好运营商之间的相互关系,逐步培养与运营商的伙伴关系。         在海外,人口在1000万以下的小国,运营商多,而总容量很有限,我们要策略性选择战略伙伴,与战略伙伴结?#21830;?#27530;关系,通过个性化的解决方案等促使其高速成长。当然这其中也会有矛盾,但是,我们不要到处撒胡椒面,一定要区别对待。 这次电信网络的宽带泡沫,对拉美运营商的打击很大。小公司和大公司拼抢市场,大公司就围剿小公司,大公司采用的设备也是美国新兴设备制造商供应的,当IT泡沫消失后,小公司由于现金流中断而死掉了,但是大公司也输了,因为网上设备要全部撤掉,因为新兴设备制造商也死了,无法维护。这使得各国运营?#28120;?#36873;择伙伴时,不是选择价格,而是看这个公司能不能?#20013;?#21457;展。 我们最近有一本从西班牙电信?#32654;?#30340;翻译资料,应该发给大家看一看。通过这本书,可以看看海外电信公司是怎么评价标书的。我们认为他们很科学、很规范,国外市场是拒绝机会主义。 我们和国内运营商之间也要逐步组建伙伴关系,无论是电信、网通、联通、移动、铁通、广电,只要我们认为是必要的,我们就要研究如何建立伙伴关系。为什?#27425;?#20204;要建立伙伴关系?就是目前运营商的状况不太好,利润少了。虽然目前中国移动的利润很多,这是?#28120;?#30340;。只要价格一开放,很快降到最低值。他们买什么?有人说选价格最低的东西买。前?#25913;輳?#35841;的价格高就买谁的东西,那是运营商不成熟。应?#27599;?#21040;,运营?#28120;?#36880;渐成熟、规范。        五、研发体系的战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化,不要僵化、教条,研发的价值评价体系要均衡。       打仗的队形是可以变换的。原?#27425;?#20204;往核心收得太厉害了,这样我们的技术进步快了,而市场就弱了一点。现在市场变化了,客户需求也变化了,我们可以扁平一点。在攻克新技术时,使队形变得尖一些,增大压强,以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候,我们要使队形扁平化一些,多做一些有客户现实需求但技术不一定很?#35757;?#20135;品。 当年的抗大校训就是“坚定不移的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术?#20445;?#25105;们即要有坚定不移的方向,又不能过份教条,战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化。 比如,一讲到宽带,大家就说一定要可运营可管理,就要打倒CISCO, 我们是否?#37096;?#20197;举起右手支持CISCO,赚拥护CISCO的客户的钱。举起左手?#37096;?#20197;做可运营可管理,赚反对CISCO客户的钱。在工作中不能强调一边就忽略另一边,不能走极端。眼前我们的问题是利润不够,所以要做些小盒子到各地抢粮食去。所以队?#25105;?#26681;据市场进行变化,不能僵化和教条,要有灵活机动的战略战术,我们的宗?#23395;?#26159;活下去。 研发对结构继续进行改革是?#24066;?#30340;,不能把所有的东西都搞成僵化不变的。 我们整个体系还?#25381;?#23436;全按IPD运作,会存在流程不畅的问题。 流程打通是迫在眉睫的, 怎样打通全流程,希望每个PL-IPMT(产品线)提一个小组名单,组成跨部门的小组,先把市场、用服、研发打通,然后再把生产、采购捆进来,共同整改流程打通问题,简化程序。成立这个跨部门小组,这个小组就代表公司,有决定权,统管所有的流程。当然,这个小组主要是理顺产品线全流程,并不是多了一层机构。 压强原则和组织结构的方向是一致的。当我们的形势变化了,我们一定要及时调整组织结构,如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想,我们就饿死了,成为梵高的“向日葵”。我们的结构调整要完全以商业为导向,而不能以技术为导向,在评价体系中同样一定要以商业为导向。             研发的评价体系要均衡,在研发体系不存在谁养谁的问题。今年我们的智能网拿到国家进步一等?#20445;?#25105;们其它的项目如果拿去评奖也都能得奖。所以,可以以产品线实施管理,但是要防止公司出现分离。 国内的一些友商为什么做不过我们,因为他们是按项目进行核算,部门之间互不往来,如果他们能?#24739;?#20013;精力,在一两个产品上超过我们是可能的。         所以,产品线还是要考核和核算,但不要?#30340;?#20010;产品赚钱,哪个产品不赚钱,赚钱的就趾高气扬,不赚钱的就?#38599;?#20007;气,这样,公司很快就?#35272;?#20102;。就像N公司的例子,?#25913;?#21069;我去N公司时,请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流,手机部经理就趾高气扬的,基站经理?#37319;?#37319;奕奕的,系统部经理就?#38599;?#20007;气的,就是因为他们实行产品线考核,结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核,今天是你贡献,明天是他贡献,大家都在贡献,我们要这样考核。         公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长,二是?#32423;?#20844;司的贡?#20303;?#28508;力的增长是对未来的贡献,现在的贡献就是收益,对整个大团队(TEAM)的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核是你们来考虑,不要太偏重利润?#21097;?#35201;明确公司给你的目标是什么,给你什么样的资源,要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了,不要光网络了,结果?#21442;?#27861;使交换机进步。公司连续十年画一个大饼给你,要保证十年这个大饼都是存在的。我们要做均衡发展,今天不赚钱的项目也要加大?#24230;耄?#20170;天赚钱的项目要加大奉?#20303;?我们希望长远的生存下去,短期生存下去对我们来说是?#25381;形?#39064;,因此,评价要从长远角度来考虑。         对大TEAM的考核一段时间内要目光短一些,多强调一点奉献;一段时间要强调潜力增长,眼光要远大一些,交叉的使用标准。一定不要认一死理,不然要不了?#25913;?#22303;壤就板结了。这就是要根据外部形势来调整大TEAM的队形。为什?#27425;頤巧?#35745;虚拟利润目标,就是说效益也是可以用虚拟的方式计算的。         如果研发系统真正做到了人尽其用,的确需要进人是可以给一些指标的。但是,现在还有一部分人工作量不饱满的情况,这些人在公司找不到感觉也会走的。我们存在加班加点的原因主要是管理的不善。管理需要一系列的制?#21462;?#26041;法、规划才能实现,是一门艺术。高层管理者可以袖子长一点,但在管理中注意适当授权,一层一层的放松一点,这样,每一层都能找到工作量。对研发人员要强调项目目标的考核和工作目标的考核,经理对员工的的考核不能简单化,工作时间?#24230;?#21482;能做参考。不要仅凭加班来评价职工的优?#21360;?            研发系统要培训一批团队领导,把管理的TEAM划小,建立不同建制的团队,这些团队能够整建制调动,打仗时需要多少个团队就加多少个团队?#20808;ィ?#31649;理?#35759;?#20063;就降下来了。现在研发的规模大,如果组织的规划?#25381;?#20570;好,作战就?#25381;?#26041;向。总监可以多一些,总监?#37096;?#20197;是技术专家的一个代名?#30465;?        另外,干部部注意不要把做基础工作的人忽略了。也要注意用好技术体系的女同志,女同志有自己的特点,在质量、版本管理等方面有自己的优势。      六、研发体系怎样提高效?#21097;?#24590;样做好研发规划
    效率不高与IPD的磨合阶段有很大关系,?#23548;?#19978;我们现在是双轨制,是并排做双重的事情,一个是按现在的管理体系做,一个是因为流程打不通,老的方法也在做,这是一种浪费,到明年二?#36335;?#20986;台整改的程序后,效率会有10-20%的提高。             为什么研发规划做不好,就是因为?#25381;?#27665;主作风,不?#24066;?#22823;家发言。在研发系统的总体办中可以组成一个“红军”和一个“蓝军?#20445;?#32418;军”和“蓝军”两个队伍同时干,“蓝军”要想尽办法打倒“红军?#20445;?#21315;方百计的钻他的空子,挑他的毛病。“红军”的司令官以后?#37096;?#20197;从“蓝军”的队伍中产生。“蓝军”拼命攻“红军?#20445;?#25340;命找“红军”的毛病,过一段时间把原来“蓝军”中的战士调到“红军”中做团长。 ?#34892;?#20154;特别?#24515;?#21521;思维,挑毛病特别厉害,就把他培养成为“蓝军”司令,“蓝军”的司令可以是长期固定的,“蓝军”的战士是流动的。每个产品线都应该增加一个标准队伍、一个总体队伍、一个蓝军队伍。不要怕有人反对,有人反对是好事,不是坏事,这会改变我们的惯性思维,打破我们的路径?#35272;怠?        举这个例子,是要说在总体方案的设计过程中首先要有比较多的民主作风,把大家的意见进行归纳总结,得出正确的东西,把正确的东西再进行?#33268;邸?#36825;点,要向印度人学习,印度人做事虽然慢,反反复复?#33268;?#26041;案,但方案?#33268;?#22909;后再干活,避免了返工。而我们是先干,干得不对再改,加班加点地改,这样浪费就非常多。         另外,要组织一些跨部门的小团队到美国去收购一些小公司,到各大地区部搞客户需求调研,?#21487;?#23450;制,提高研发规划的准确性。?#37096;?#20197;在美国招聘一些人搞?#37202;?#35774;计,在美国搞?#37202;?#24182;不是让大家移民到美国去,而是要在美国?#23601;?#25307;当地人员扩大?#37202;?#38431;伍。             研发要广开言路,要从高层着手。错误不算什么,谁能不犯错误,?#25381;?#20154;是一贯正确的,有错误的人经过改正以后还是可以提起来的,不要把人看成完人。目标才是重要的,大家不要?#24515;?#20040;多自尊心,不要太看重面子。在华为犯错最多的是我,我也是在错误中站起来的。我?#25381;型?#33041;发热过,?#25381;?#20915;策失误过?天知道。不过大家是为维护领导人的威信,给点面子罢了,我自己心知肚明。
  七、胜利的曙光就是活下来
    华为公司经过十年的奋斗,同步了时代的机遇,抢在这个之前完成了这个循环。这个循环的中央?#25381;?#20108;个字“诚信”。华为这十?#25913;?#26469;铸造的就是这二个字:诚信。对客户的诚信,对社会、政府的诚信,对员工的诚信。只要我们坚持下去,这种诚信创造的价值是取之不尽、用之不竭的,要认识到我们花掉的很多钱是要形成未来的?#32856;弧?我们经过十年的时间,花大量的金钱和精力,在市场上塑造了两个字“诚信?#20445;?#36825;是我们的立身之本,是我们的核心竞争力,这是华为公司对外的所?#34892;?#35937;,这个无形资产是会给我们源源不断带来?#32856;?#30340;。我们好不容易扩到现在这个规模,经过了这样一个循环,而且已经基?#23601;?#25104;了内部磨合,形成能够运作的体系,内部的人事关系基本平稳了,这些是?#35757;?#30340;宝贵?#32856;弧?            大量的无形资产在组?#29616;?#25165;能发挥作用,对我们的企业来说,只要我们的结构不散,组织不垮,前面烧掉的钱就会变成所有后来的无形?#32856;唬?#36825;些都是我们的增值?#32856;弧?#29616;在,我们正处在一个好的时机,我们要享受以前投资增值,要团结起来使这个队伍不要散掉。只要我们团结起来,共同奋斗,就?#25381;?#36807;不去的槛。很多公司现在热血沸腾,还要准备做第二个思?#21860;?#25105;认为?#25381;心?#20010;时代了,一个时代一个模式,过去的时代未必会重演。热血沸腾能做什么事?静下心来踏踏实实做事才有收获。         胜利的曙光是什么?胜利的曙光就是活下来,哪怕瘦一点,只要不要得肝?#19981;?#19981;要得癌症,只要我们能活下来,我们就是胜利者。冬天的寒冷,也?#24039;?#20250;净化的过程,大家想要躲掉这场社会的净化,是?#25381;?#21487;能的!因为资源?#25381;?#32463;过重新的配置,才可能解决市场过剩的冲突问题。         在度过这个最困难时期,转变使我们自己能?#25381;?#21033;于迎接困难这方面,大家都有共同清楚的认识,要一起来想办法。公司现在有很多的措施,大家也都来想更多的措施。每个人?#23478;?#22260;绕着自己的工作多想措施,想出新的机会点来,想怎么降低成?#23613;?#24819;怎么提高服务......!一定要动脑子去想,市场是不相信眼泪的,淘汰机制是十分残酷的。         我们公司能不能活下来?最近西方?#34892;?#22810;理论认为中国的经济是假的,数字是编造的,从过去的中国威胁论,转向中国?#35272;?#35770;。?#23548;?#19978;,从中国的竞争力来看,从家电行业来看,中国的市场全是价格战,价格战的核心是向全世界展示了中国会有长远的时间进行低成本,是有极强的竞争力的,但是中国需要高质量。如果?#25381;?#39640;质量的低成本,这个低成本是?#25381;?#20215;值的。所以中国的高质量、低成本是有社会基础的。因此,我们公司的质量好、服务好、价格低,和西方公司相比是有优势的,只要我们努力,我们想象的目标和理想是会实现的。             我们是世界上活得较好的公司之一,我们活得好是我们有本事吗?#35838;?#35748;为不是,是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍了。对未来,我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。因此,信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了,它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单,技术领先产生市场优势不再存在,反过来是客户关系和客户需求。市场部、研发部、公司的各部门?#23478;?#35748;识到这一点,大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。
    信息产业为什么最后会造成困难?因为消费者对信息需求是有限的,人?#25381;?#19968;双眼睛,一天?#25381;卸?#30701;的24个小时,而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性,是信息产业致命的软肋,只要这个矛盾存在,信息产业的冬天就迟早会到来,冬天是必然的。         大家想想,光纤与?#37202;?#30340;原材料是?#30001;?#20013;提炼的硅。光纤与?#37202;?#30340;原材料资源是取之不尽、用之不竭的,大家?#35745;?#21629;的投资,就形成生产供给过剩。这种需求有限而生产过剩累积,必然导致行业的坍塌和困难,于是造成了今天的过剩和行业的困难。         网络经济与传统经济的区别集中表现在供求关系上,前者矛盾的主要方面是有效需求不足,后者矛盾的主要方面是有效供给。而解决供给问题要比解决需求问题要简单的多。在传统产业中,需求是无限的,资源是有限的,传统产业的宏观调控只要控制资源就可以了。比如你已经有了一个奔驰,再给一个宝马要不要?你可能还要。这就是对传统?#32856;?#30340;需求是无限的,但是我们的资源是有限的,地下的石油就这么多,如果我们把中东的伐门关了,你们家的宝马车只能用来养鸡。         传统经济的调节是通过调节资源来完成的,而信息产业中谁?#37096;?#21046;不了资源,在我们的产业环境中根本就?#25381;?#21487;调控的手?#21361;?#22240;此在这个环境中出现生产过剩以后,坍塌是必然的。更可怕的是,尽管过剩了,还不断地还?#34892;?#20844;司产生,IT专业和非IT专业的新人还不断涌入到行业中,大量的资源还源源不断地?#24230;?#36825;个领域,这种“前仆后继?#20445;构?#21097;还要过剩。全世界有相当多的国家还?#25381;?#35748;识到这一点危机,还源源不断地把资源大规模?#24230;?#36827;去,因此过剩经?#27809;?#23558;继续过剩。去年大家对IT冬天的理解还是指库存,现在库存消化得差不多了,但市场并?#25381;?#22909;转,所以我们要充分预见到未来形势的严峻性。         把泡沫炒大了,各种资源全部涌到IT行业来,这些都是人非理智的行为。为什么说冬天是客观规律?首先,尽管是人的行为,但是因为我们不可能劝谁退出去,包括劝自己,因此,也成了客观规律。现在IT行业的人收入待遇过高,其后果是所有的人?#27431;?#28044;到这里;IT行业的利润很大,所有的资金都疯涌到这里。人才、资金都跑到这里来了以后,结果传统产业?#28909;?#23569;人才,又缺乏资金。我们的IT行业的成长是基于传统?#32856;?#22686;长以后人们对生活的要求而发展,这其中包括对信息的要求。因此,IT行业把人才大量和资金吸收进来以后,使传统产业的发展减慢。其次,所有的人吸收进来以后,大家都在这里相互竞争,使得过剩的市场更加过剩,价格体系还会进一步坍塌,最后经济周期的发展规律促使自然形成综合的宏观平衡。
    最近,和一些美国的朋友交流比较多。他们对新经济的想法和?#20174;常?#21487;以说是十分担心,美国经济现在很低落,十年内硅谷难以振兴。硅谷这次受到的打击是惨重的,“尸横遍?#21834;保?#33267;少有几千个亿的风险投资瘫死,美国大公司的破产才刚?#31456;?#20986;冰山一角。         那么,美国处于极度困?#35757;?#24773;况下,中国能不能一枝独秀?#30475;?#26696;是否定的。         第一点,中国的运营商不会花很多钱来购买设备。中国的电信运营商开放竞争后,只要国家放开价格管制,他们的竞争很快会打到成本价。那么,打到成本价的公司,谁会用高价钱来购买我们的设备?其他网络商也是遍体鳞伤,他们不亏损,也是处在很低的利润水平,他们绝对不会用更多的钱来购买东西。当然,我们的客户回归理性对我们有一定好处,因为华为处在一个产?#20998;?#37327;、服务、价格都有相对优势的地位。         第二点,我们不能奢望中国企业全面、迅速和整体的信息化。从理论上看信息化很简单,事实上很困难,难在商?#30340;?#22411;的数字化,我们公司真正走了七、八年了,?#24230;?#20102;数百人,才达到现在的状况。我们走的道路如此艰难,中国的企业随随便便装几个路由器就是信息化了?如果信息化并?#25381;?#20351;企业竞争力得到提升,他们会很快减慢或退出建设。         把这个问题给大家讲明,并不等于大家就要带着悲观的情绪,认为公司没戏了。 如果我们连真实的困?#35759;?#19981;知道,就别提战胜困难了。我们需要把困难真实地告诉大家,特别要告诉我们的核心团队,如果我们?#25381;?#39044;见未来困?#35757;?#33021;力,我们陷入的困境就会更加?#29616;亍?        有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模,是糊里糊涂、懵里?#38706;?#23601;走过来了,我接受这种说法。这种说法至少减轻了我们高层领导的压力,不要把我们压得太厉害了,我们也不是先知先觉的,我们也犯过许多错误,包括泡沫化。但是事实上,我们走过了这十年道路,每一次我们看见、预见的困难,我们解决的措施都刚好和时代的发展同步了,同拍了,所以我们取得了成功了,才会发展到今天。《基本法》上为什么提出了“三个顺应?#20445;?#22240;为我们不能与规律?#36141;猓?#25105;们不能逆潮流而行,?#25381;?#19982;潮流同步,才能极大地减少风险。因此,我们过去?#24515;?#21147;预测我们的成功和胜利,今天我们?#24515;?#21147;预测存在的困难和问题,那么度过这场困难,我们的条件是比别人优越的,是?#34892;?#24515;的。         当前,整个全球经济在经受IT行业的痛苦,我们看清了全球出现一次泡沫化悲剧背后的原因,看清了事物的本?#21097;?#23601;能够根据本质的原因调整我们的策略,使我们同步世界的变化,这样我们公司危机就会小一点。    

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