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张瑞敏:光环下的忧虑

作者: 佚名  上传时间:2009-02-04  浏览:109
( http//oxford.icxo.com ) 报道:   你应当追求柱石之道德:它愈高,而愈?#35272;觥?#24840;优雅,――但其中则更艰苦,更要负荷更重的重量。
   ――尼采《查拉斯图特拉如是说》
  耶稣说:“你们要走窄门。”“因为引到灭亡,那门是宽的,路是大的,去的人也多。引到永生,那门是窄的,路是小的,找着的人?#37319;佟!?#21463;耶稣的启发,余华洞悉了人生的真谛,并把它们提炼成一种生活哲学,一口气写出了51万字的《兄弟》。小说的主人公俩兄弟,一个选择了高大、正确、善良的宽门,另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。于是他们的生活在裂变中裂变,悲喜在爆发中爆发,集中诠释了一个初看?#20808;?#33618;诞透顶,细品却暗合阴阳转化至理。在小说的后记中余华落下点睛之笔:“无论是写作还是人生,正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑,那里面的路没有多长”。这是余华迄今为止最好的小说。我看他大有中国陀思妥耶夫斯基的趋向。
  窄门与宽门
  做企业就是浓缩了的人生。如果说只有人生浓缩到一定程度,?#34892;?#26223;象才可以看得清楚。 那么通过观察企业家不同的企业思维,可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是,企业家创业之初,沿着崎岖的小路,艰难跋涉,终于眼前铺开了宽阔的大道。可是走熟了大道,却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。旁观者只是感受到他们的锦绣前程,可是他们自己却深感危机深重。以至于比尔?盖茨宣布,微软例破产永远只有18个月。任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一,因此他立下一条铁律,华为永远不做通讯运营商,只做通讯设?#36127;?#32593;络解决方案提供商,他坚定地走进自主创新的窄门,制造一种压力把华为压强。而多数中国企业家,却没有这么警?#36873;?br/>   在中国企业家中,能够连续几年横扫国内外各大企业家排行榜榜首位置的,惟有海尔集团首席执行官张瑞敏。站在高处的张瑞敏,?#36127;?#25104;了正确的象征,其高大、阳光、优雅的一面,受到媒体与公众的倾慕。可是谁?#31181;?#36947;,那“正确”的光环,恰似一道紧箍咒?#37266;?#20102;他的思想。没人理解的孤独与无从稀释的负荷,正陷他于深深的彷徨之?#23567;?br/>   在一切人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨,先前不属于他。那时他看准了就上,没有什么顾虑。现在他必须?#24605;?#20844;众舆论与众多婆婆。举手投足都必须正确。而对企业家来说,有时突破框框,去做一些从现有教条来看荒唐的事,才有可能带领企业不断转型。索尼创始人盛田昭夫,正是在至关重要的拐点上,用一个明显赔本的收购,拥有了拍摄出《蜘蛛人》、?#27934;?#33452;奇密码》等的哥伦比亚电影公?#23613;?#24403;初看?#20808;?#30340;“错误”缔造了索尼后续辉煌的传奇。对比盛田昭夫,我发现张瑞敏可能太过局限于?#30333;稣?#30830;的事?#20445;?#23616;限于所选择道路的宽阔,而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。
  正所谓,从一条宽广大路出发的人常常走投无路,而从一条羊肠小道出发的人却能够走到遥远的天边。
  张瑞敏跟盛田昭夫都经历了一个流血的瞬间
  一个人甚或一个企业的发展,往往取决于某个具有决定意义的瞬间。
  张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年,为了德国“利勃海尔”的项目,张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候,对张瑞敏说:“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心,听者有意。那一刻,恰如一根锥?#21448;?#25139;心脏,张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身:“?#35757;?#20013;国人?#33618;?#27704;远靠祖先的四大发明过日子吗?”30多岁的张瑞敏,感觉到一种责任和一种使命在升腾。一个梦想闪过他的脑际:由他造出来的产品能在德国市场上畅销,能在世界市场上畅销。那一瞬间的感觉,影响了一个中国企业集团后来的发?#26500;?#36857;,?#37319;?#21051;影响了20年后的中国经济。
  从那一年往前推30年,索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类?#32856;?#21463;。1953年盛田昭夫第一次去美国,他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑,高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑:一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会?而当时的日本制造,基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起,他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。接着他去了德国,参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健,也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利普公司,他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部,竟然设在古镇艾恩德霍枫(EINDHOVEN),这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付,心情也舒畅起来。他给日本的井深大写信:“如果飞利普能做到,也许我们也能做到。”飞利普启发了他:公司地点不重要,建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊?#28023;?#35201;为日本雪耻!
  盛田带上产品、张瑞敏带着战略走进了美国
  盛田昭夫到美国考察后的第二年,就携带SONY便携式?#25214;?#26426;?#29992;?#22269;开始了他的全球化之旅。从零开始推市场无比艰难,没有人知道索尼。一个大经销商拟给他10万美元的订单,条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫?#34892;?#35201;这10万美元的订单,可最终被盛田昭夫拒绝了。索尼要创立自己的品牌,不能给别人做代工。若干年后,盛田说:“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。盛田的野心由此可见。
  盛田踏上美国以后,决心给公司起个带点全球视野的名字,少一点日本色?#30465;?#20182;力排众议,选择了SONY。这个很美国化的SONY(SONNY-BOY)让他感到青春活力,并且有着一种他所希望的内在傲慢。即使到了后来索尼在美国上市,日本国旗已经飘扬在纽约的上空,SONY的广告铺天盖地,大多数美国消费者,包括那些真正的索尼消费者仍然没有意识到索尼是一家日本公?#23613;?#30427;田尽一切可能使这种误解?#20013;?#19979;去。例如,产品上所需的“日本制造”的标签,以最小的尺寸,尽可能地贴在不易察觉的地方。
  张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野,或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步,或许是作为中国人要等整体战略成型。一直到1999年,海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点,达到了29万台,张瑞敏才决定在美国安营扎寨,在洛杉矶设立研发设计?#34892;模?#22312;南卡罗?#33576;?#24030;开设工业园区,在纽约设立销售?#34892;摹?br/>   索尼当年在没有名气的情况下?#29260;?#20102;赢利多的代工,转而做风险大的品牌战略,给了张瑞敏很大启?#31232;?#30427;田昭夫“全球化考虑,?#23601;?#21270;入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此,海尔制定了全球化的三步走战略。“走出去、走进去、走?#20808;ァ薄!?#36208;出去?#25253;D―?#30475;?#36896;差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场;“走进去?#25253;D―用?#23601;?#21270;的战略,进入当地大流通渠道;“走?#20808;ァ报D―当地融资、融?#24688;?#34701;文化,创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法,海尔的全球化迄今只走了一步半。
  今天在美国生产销售的海尔产品,贴?#23567;?#32654;国制造”的标签。很多美国人多把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是,顺应跟强化客户形成的意象,索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是:“What the World comes Home To?#20445;?#19990;界入我家)。这个广告一语双雕,?#29615;?#38754;适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理,另?#29615;?#38754;又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的质素。
  张瑞敏和盛田昭夫,都是重?#26412;?#32780;轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西,比多少理论论证都更有决定意义。这些领袖人物,?#27704;?#19981;为自己?#38480;?#30340;起点而羞愧,更不会为自己已经拥有的东西而气馁。他们没有那样的时间。他们心里只有目标,当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。
  盛田昭夫踏进“窄门?#20445;?#20197;“失误”为索尼奠基
  盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场,以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看?#20808;?#33618;唐透顶的并购。1989年9月25日,索尼宣布斥资48亿美元,对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初是哥伦比亚的股价为每股12美元,索尼的出价却是每股27美元,疯狂的翻倍!一种情绪化的力量在盛田昭夫那里一意孤行,可能比任何战略性考虑更有决定作用。经营失误同样巨大,到1994年9月30日,哥伦比亚累计亏损31亿元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最,对索尼财务状况影响是灾难性的。或许跟这个收购案有关,重压下的盛田昭夫于1992年中风,从那以后不再参与索尼任何经营上的?#34385;欏?br/>   同时代人没想到,盛田昭夫巨大亏损的并购,竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。在其他人局限于经济计算的框框内,表现出极大的短视时,盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基――视听娱乐。盛田?#26412;?#21040;在未来的商业争霸战中,好莱坞的知识产权的战略意义。今日索尼帝国,虽然遇到了暂时的困难,但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系,必将使索尼摆脱目前的危机,家庭电子娱?#32844;?#20027;地位很难被撼动。
  张瑞敏坚守“宽门?#20445;?#28023;尔前景堪忧
  对宏观趋势比?#31995;?#28448;的张瑞敏,熟悉生产制造和销售渠道,他醉心于模式的煅造。戴尔从大连生宿舍小作坊用了不到20年的时间,早就雄踞世界500强之列,而?#19968;?#36830;续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一,其间?#26376;?#20986;来的商业智慧和模式意义,不可能逃脱张瑞敏的眼睛。戴尔从缝隙切入,从客户的直接订单做起,一下子抓住了市场的脉搏,以无以伦比的速度,在限定的时间内集中出货。 “我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么?#35838;?#20204;又为什么非要确定一种发展模式?又怎么样去做好这个发展模式?” 张瑞敏这样不断追?#39318;?#24049;和海尔,在实践中海尔不断创新。海尔的官方网站上称,海尔探索实施的“OEC”管理模?#20581;ⅰ?#24066;场链”管理及“?#35828;?#21512;一”发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大连、南?#21448;?#22823;连、瑞士IMD国际管理学院、法国的?#20998;?#31649;理学院、日本神户大连等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还?#33618;?#20837;欧盟案例库。海尔“?#35828;?#21512;一”发展模式为解决全球商业的库存?#38464;?#26399;应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商?#24503;?#25615;”的管理模?#20581;?br/>   海尔模式看?#20808;?#24456;精致。新近一直在大力推广的“?#35828;?#21512;一?#20445;?#21253;括三个核心环节:“?#35828;?#21512;一”、“直销直发”和“正现金流”。“?#35828;?#21512;一”是参与市场竞争的模式;“直销直发”是实现“?#35828;?#21512;一”的基础条件;“正现金流”是“?#35828;?#21512;一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。专家论证,要想真正消灭库存与应收两大“顽疾?#20445;?#35201;想真正使企?#30340;?#22815;满足市场的?#34892;?#38656;求而满足之,要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之,唯有让每个员工都面对市场、?#24403;?#24066;场、创造市场,进而?#20013;?#22320;拥有市场!唯有实现“?#35828;?#21512;一?#20445;?#25454;说,“这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创?#24459;?#35745;。其间,包含了?#37117;?#30591;智,与勇气” (《张瑞敏:“?#35828;?#21512;一”战略》,《中外管理》2005年第11期)。
  我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造或许代表了?#19994;?#19994;一种可能的方向。但是,对比索尼、三星,我却心存疑虑。我们不禁要问,“再过20年海尔靠什么吃饭?”
  再过20年海尔靠什么吃饭?
  对这个问题的不同回答,代表了一个商业领袖的质素。张瑞敏与盛田昭夫的区别,也就在这里。
  他们都经历了那种流血的感觉,从一开始就铁定了创立品牌的意?#23613;?#20294;是后来两个人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄,不得不一开始就到美国市场?#20808;?#25171;拼,重点放在索尼独以无二的产品上,因此,他格外看重新技术,甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会,他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发?#25296;?#30053;,不需在研发上?#20013;?#23621;额?#24230;耄?#23601;可以坐拥市场的无限风光了。
  不一样的背景与追求,以至于最后两个人对商?#36947;?#35299;就大相径庭了。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势,关注着20年50年后的世界和索尼。正是这样的眼光,让他超越了短时期的经济计算,而放眼未来的商业版图。在他眼里,世界上公司由小到大到强各有各的磨难,而世界一流的公司基本面却?#36127;?#26159;一致的?#20309;?#20303;重大的历史性机遇,建立傲立于世界的商业体系。他深刻洞悉,作为一个商业领袖的责任只是、也仅仅在于很好地把握住这两个基本点。
  海尔没有把握住大的历史性机会,?#33618;?#22312;白色?#19994;?#20215;格战的“红海”里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势,却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则像一个哲学家,不断生产语?#36857;?#32780;且不断在模式上变换名词,获得了中国媒体的满堂?#30465;?#20182;无暇跳出方外看商业。张瑞敏属于?#34892;?#20154;,他能把日常的运行细节,上升到一些很有哲学观念的名词,领导者中国商业的潮流。可是,如果再下去50年,或者少一点20年,那些“?#35828;?#21512;一”之类的观念还有什么永续的价?#30340;兀?#24456;难说。人们不禁要问,海尔的蓝海在哪里呢?
  当然,?#25191;?#31454;争是围绕着产品、服务与配送的商?#30340;?#24335;进行的。一如沃尔玛、富?#38752;怠?#25140;尔的“实时生产、实时配送?#20445;?#19968;地生产、三地研发、全球配送?#20445;案?#24615;化定制,低成本先锋”等等,通过建立一个庞大的供应链体系,使?#27599;?#25143;能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建?#36141;?#21327;调,不是一个简单的理念就能成型的,它需要一个竞争者无法觊觎的商业体系。
  盛田昭夫以他的一个严重“失误?#20445;?#22238;答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。?#19978;В?#24352;瑞敏只待在自己熟悉的地方,深耕细经,没有机会出“大失误?#20445;?#22240;此也就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。而张瑞敏很好地模仿了戴尔理念与操作方式,却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而?#36965;?#26356;为基本的,白色?#19994;?#26412;身的技术含量低,无法跟戴尔?#36879;皇靠?#30340;产业基础相提并论。或许智者?#19978;?#24179;会断言,盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光,是中国企业家压根就没有的文化基因,“中国传统文化不养高科技”。
  我看不然。张瑞敏正当盛年,并?#19968;?#22312;不断地证悟。他曾感叹,?#36299;?#31109;宗所说,30年前看山?#24039;劍?#30475;水是水;后来看?#35762;皇巧劍?#30475;水不是水;30年后看山还?#24039;劍?#30475;水还是水。必须要悟到这个程度,真正把问题看出来。”孤寂的严霜是怎么折磨他让他产生了什么样的顿悟,他不会轻易对人说。我们今天看到的、听到的,未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。
  危机感可能没有离开过这是个心里流血的汉子。当年张瑞敏?#30053;?#20912;箱,显示了这样一种力量?#20309;?#35770;我创造了什么,无论我如何地爱它,不久我必然成为我的爱的反对者。这种“回归零”的意志,或许不会使张瑞敏耽欲于 “世界第四大白色?#19994;?#21046;造商”、“中国电?#26377;?#24687;百强企业之首”一类头衔。当一?#20013;?#30340;视野在眼前展开,以张瑞敏的悟性与意志力,或会勇敢走进自主创新的“窄门?#20445;?#20026;一个商业帝国的未来奠基。
  我深深地祝祷。  

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