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三星李相铉:望远镜和显微镜

作者: 佚名  上传时间:2009-01-16  浏览:113
报道:        “生于忧患,死于安乐”。这几乎是三星集团中国社长李相铉经常提起的警惕之?#30465;?#22312;全球市场上,三星电子都保持着凶猛的攻势和强势的增长。
    三星电子的第三财季业绩报告,公司净利润达到约23.5亿美元,?#20808;?#24180;同期增长46%。三星电子中国也是保持着强劲增长。
    在种种利好的刺激下,行为低调、思维缜密的李相铉仍强调如何“克服自满”。在接受《财经时报》专访时,李相铉表示了这种强烈的忧患意识,他说:“三星以前当然可以说是获得了成功,但三星以前的成功并不能保证三星在今后10年继续成功。相反,以前的成功还可能成为负担,会阻碍今后的成功,在今后急剧变化的数码时代,不能让员工随时有自满情绪,不能让自满情绪侵入公司内部。”
    李相铉如何使三星中国保持理性增长?
    增强忧患意识
    “中年危机”正成为不少IT企业的写照,他们变得更成熟了,他们越来越强调process(流程),却在丧失passion(激情),三星电子有否类似的困惑?
    李相铉给出了否定的答案。李相铉认为,很多企业随着规模扩大和业务逐渐发展,员工的热情没有像以前那么高涨,士气越来越低迷了。三星为了刺激员工的激情,采取的是内外兼施的忧患之道。
    首先是外部环?#22330;?#26446;相铉表示:“从三星电子所涉及的业务领域来看,半?#32487;?#21040;TFT、手机、笔记?#38236;?#33041;、通信等,这些都是属于?#21040;?#27604;较高端的技术。技术、市场等都是发展得非常快,这种变化使三星的员工总是保持一种很紧张的?#21050;?#19981;能有一星半点的松懈,这是由客观环境决定的,这样的公司要想保持发展,必须在技术上领先,绷紧一根弦。”
    其次是文化氛围。三星在公司内给员工造成一种氛围,使员工总有一种意识,要?#26174;?#21464;化的前面。“在公?#38236;?#20869;部,从上到下保持一种紧张感,绷紧那根弦”。
    第三,通过制度安排进行刺激。“从公?#38236;?#21046;度体系上讲,公司对员工的努力会有一个很公平的评价、奖励,这也是一个很积极的激励因素。让员工有一种自发性的努力意识,不是施加压力给他”。
    CEO的望远镜与显微镜
    55岁的李相铉属于沉静领导。比如,自2003年2月?#20808;?#19977;星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁以来,李相铉的第一个动作是,先花一段时间把中国从南到北走了一圈。李相铉对?#32422;?#30340;评价是“属于看得比较长远,但也能够看清眼前,比较脚踏实地的人”。
    李相铉打了一个比方,一个CEO应当要有?#24739;?#26395;远镜,也要有一部显微镜。“这样做事情,既能保证未来预测,大方面没有失误,小的方面也做得比较踏实”。
    李相铉非常强调望远镜,也就是战略的作用。关于战略和执行的关?#25285;?#26446;相铉认为成功的企业,战略占70%,执行占30%。“就像下围棋,有九个定点,如果是外行的话,考虑的可能是细节的问题,如果是一个内行的话,他可能考虑如何先占领定点,这个是非常重要的,占领这些定点能够使?#32422;?#20855;有绝对优势。对企?#36947;?#35828;也是,占领了定点就把握住了大方向,从一定意义上说可以左右企业成败,若是把精力眼光?#29615;?#22312;细节方面,对企业长远发展是不利的。”他说。
    三星(中国)的新突破
    2004年正成为三星的转折之年,李相铉也表示,现在的三星,正在进入一个新的战略转型期,向以产品高级化、个性化为基础的?#25918;浦行?#36807;渡,把中国作为最重要的海外业务与?#25918;?#25299;展市场。
    ?#20808;?#19968;年多,李相铉率领团队做的最重要的决策之一,就是建设三星在中国的销售体?#25285;?#21253;括组织建设、人员扩充、形成网络,并已经取得初步成果。要想使三星在中国继续保?#20013;?#29467;的势头,李相铉仍然需要再谋取新的突破:         一方面是继续强化本土化,除?#25628;?#21457;、营销之外,人才开发也变得越来越重要。另一方面是全球化。李相铉称:“不仅停留在当地化阶?#21361;?#24212;该向更高层次发展,与全球化结合。通过在美国及其他国?#19994;?#22320;化发展,回头看中国,还是存在很多不足,我们会继续努力,当然这不是短时间内能够实现的,希望有一个中长期规划,在前进的过程?#34892;?#32558;不足。三星在中国已经有很多研究机构,今后对研发方面还会做规模很大强度也很大的投入。”
    身处快速变化的数码时代,李相铉也坦言挑战巨大,“三星目前有26个生产企业,6个销售企业,若干研发机构,我希望能够发挥它们的协同效果,达到最大化。最实?#24066;?#35838;题就是对当地人才的挖掘及培养,使这些人才成为三星中国发展的中坚力量,这是?#24739;?#32771;虑最多的问题”。
    “有所区别”的人才战略
    《财经时报》:在商业上,三星电?#24551;?#35843;一种“有所区别”的策略,在人才战略上,三星电子是否也是一种“有所区别”的战略?
    李相铉:关于人才,不少大公司都非常重视,这点三星和其他公司没什么区别。三星和其他公?#38236;摹?#26377;所区别?#20445;?#21487;以从以下几个方面解?#20572;?
    首先,三星是19世纪30年代创立的公司,三星的经营理念包含有很重要的一条,对人才的重视。三星从创立开?#23395;桶讯?#20154;才的重视根植于理念当中,贯穿于企业经营的?#23548;?#20013;,由于历史比较悠久,我们的?#23548;?#20063;比较悠久。
    其次,三星也有培养人才的长期战略眼光,现在来看,三星很多高层人员都是三星一?#35762;?#22521;养起来的。同时,三星对人才没有偏见,选择人才的标准没有学缘、地缘、血缘这种因素,它的选拔人才的制?#21462;?#23545;待人才的态度都是以能力为基础的。
    《财经时报》:在人才战略上,你花费精力最大的是哪些?
    李相铉:在人才方面,我最重视的两个事情是,员工?#21592;局案?#20301;的责任感和主人翁意识,这是最重要的,它表现在员工的工作热情和工作时的意志力。如果有了这两点,这个员工即使遇到困难,自身从想法上会把困难化解,不认为是多?#35757;?#20107;情,想方设法把它克服,产生很强的意志力,促使他克服工作上的各种困难,赋予他挑战精神。另外,在具体的人才培养方面,有一些非常具体的措施,但最重要的还是责任感和主人翁意识,把这根?#38236;?#20004;点充分保障了,即使具体的工作有一些疏漏,这些最根?#38236;?#30475;法,也可以?#26893;?#19981;足。
    《财经时报》:三星除了赞助体育,也在公益事业上投资巨大,比如曾赞助“中韩友谊林?#20445;?#19977;星是出于什么考虑?
    李相铉:三星的公益活动已成为三星战略中的一个轴心。三星在经营理念上倡导“分享经营?#20445;?#20855;体来说就是和社会、和更多人一起共同创造?#32856;弧?#20849;同富裕。因体育方面宣传的力度较大,范围也较广,所以使它成为一种?#36828;?#26131;见的公益活动。
    除了体育方面,三星在学术教育、文化艺术领域、志愿者服务、环保方面都在进行。比如大学生西部考察活动、全国重点大学奖学金资助、中韩学生为抵御沙尘暴而进行的植树活动以及扶助社会弱势群体活动等?#21462;?#24635;而言之,三星公益事业是在“分享式经营”的基本理念下,从长远来看,将经营成果扩大分享范围。
    《财经时报》:三星电子曾一直赞助体育,三星电子在公益活动上是否也有一个长期规划?
    李相铉:三星在中国的各企业到2002年为止都是自发的贡献于所在地的一些公益活动,而三星?#26412;?#24635;部公益事业主要是集中在体育方面。2003年,我们成立了三星中国社会公益团,除强化、扩展已开展的各公益活动外,再有就是使这些公益更加?#20302;?#21270;、组织化、制?#28982;?#21478;外就是从专注体育方面转向更广泛的领域。
    举一个例子,三星新员工都有一个入门培训,其中有一项就是公益教育,主要是灌输三星公益理念,体验三星的公益活动,这是三星员工必须承担的义务,必须经历的一个阶段。到2008年?#26412;┌略?#20250;,三星在体育方面肯定还会有很多活动,但在环保、奖学金资助及扶助社会弱势群体活动等方面,?#19981;?#20570;更广泛的强化。
    李相铉档案
    2003年2月,担任三星集团中国总部社长和三星电子大中华区总裁。来中国之前,是三星电子韩国国内营业事业部的社长
    1991年12月,进入三星电子
    1979年,进入三星集团会长秘书室
    1976年,进入三星旗下的第一毛织株式会社企划调查室

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