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首富陈天桥只招这样三种人

作者: 佚名  上传时间:2009-01-16  浏览:97
在参加完一个行业大会之后,张燕梅觉得?#34892;?#19981;可思议,她很奇怪,一个主题这么棒的大会,居然会办成“这个样子?#20445;?#22914;果是我,早就自己打包辞职了”。
    这时的张燕梅已经从原索尼中国第一号员工、副总裁,变身盛大高级副总裁半年之久。但若去感觉她,在原有的沉?#22914;?#23494;、又不失豪爽的个人风格之中,又多了分行事迅敏的感觉。
    在盛大,张燕梅主抓人力资源与公司行政管理工作。外人理解,凭借10年在索尼的招聘工作经验,阅人无数,到盛大后一定风光无限,倍受重用。其实甘苦自知。张燕梅回忆,在盛大第一次开会时,就因准备不足挨了批,那时都快哭了,要知道“在索尼那么多年都没挨过这样的批?#20445;?#21487;见委屈之深。
    半年以后,她为盛大新招来了1000多人。这时的感受,从索尼到盛大,不仅是工作时间的变化――从跨国公司到点下班从不加班,到互联网企业24小时随时待命;更是心态的变化――跨国公司实际上只需执行,而中国企业却在国际化的风起云涌中制定新的“走出去”战略。
    那么,在首富陈天桥眼里,什么样的人才是他最渴望的?对于盛大,又需要什么标准的人才?
    张燕梅这样理解:
    “人才”这一说法,有时单用一个框架来定义,会带来很多限制。10多年前我去“亚运村?#20445;?#37027;时才只有一个红绿灯,今天去已经车水马龙一片繁华,准备好迎接“?#30053;?#20250;”了。中国大饭店的“大堂”也是、一样,今天进来才发现和原来大不一样了。其实对人才的定义和这些场所一样,我20年的感受就是,要想给人才下个定义很难。
    你问盛大需要什么样的人。最近盛大正在进行新文化运动(盛大企业文化建设的重要组成部分,目的在于巩固企业文化,培养高素质队伍),?#28982;?#26397;天。其中,陈天桥就曾说:盛大只需要三种人,分别是好人、明白人和能人。?#19994;?#26102;补充说,这是一个人的三种境界。
    好人就是 敬业,要兢兢业业,这是一个企业首先判断要不要一个人的前提;
    明白人就是职业,是知道所在岗位职责和要求,了解自己的优势及发展方向,这是个匹配的过程。(明白企业的要求和自己的要求是不是符合);
    能人代表专业,实际上是从岗位技能角度考量的,就是明白人在合适的岗位?#20808;?#20316;出应有的贡献。
    这也是盛大目前正在?#24179;?#30340;一件事。前不久在盛大的内部会议上,陈天桥也说起过,不管是那些部门缺人手干活,还是那些有闲人不干活,公司年中年末都要进行绩效评估,评估的核心是业绩,而不是人本身(性格、特点)。
    而?#19994;?#24037;作原则就是:要把好人变成明白人,变成能人,而不是变成糊涂人。
    盛大刚刚完成第一个5年计划(1999年成立),这5年是成长、快速发展的5年。盛大一开始就认定要立足中国,依托亚洲,成为世界具领先地位的互动娱?#25191;?#23186;企业,要在5年内成为中国市值最高、增长最快、盈利最快的企业之一。这是我们当时的目标。
    现在盛大也已经进入第二个5年规划,这时的目标就是要做一家成熟的、互动的、国际的、娱乐的传媒企业,做一家规范的、全球的、标准的、有责任心的企业。
    为此,盛大根据业务需要成立了三个事业部,分别是SDS(主要业务为盛大盒子)、SDO(盛大平台的搭建),SDG(游戏业务的开展)。盛大已经是一个大的集团,在国内共有17个子公司,在国外也有不少投资公司和研发团队。
    实际上,很多人过去都只看到盛大的成功。但他们不知道,拿到一个一流的游戏后,一定是要拿一个超一流的系统,超一流的团队,打造成超一流的市场。通过运营“传奇?#20445;?#30427;大锻炼出了一个一流的团队。如果非要说定义,这个团队的成员、这些在一线打拼奔跑的员工,才是盛大真正的人才。
    陈天桥在一个电视节目的开场白解释自己的个性是:“大赌,大输,大赢”。他名字的简称是CTQ,我自?#21512;不?#21578;诉所有员工,说这个简称在英语中就是“成功的关键”。当然他也就是盛大成功的关键。到盛大后,我马上也发现,“我进步的速?#21462;保?#27704;远赶不上“陈天桥进化的进?#21462;薄?#25105;按他的要求完成他今天布置的任务,第二天可能就又要修改了。过了一晚,他的认识又提高了很多。
    所以根据这些标准,盛大只招好人,跟着盛大一起“小步快跑”。前提当然是,你要判断的出来他是否有可能成为一个明白人。
    另外一点,陈天桥爱憎分明,对“坏人坏事”特别憎恶。所以盛大才会首先把好人放在第一位。陈天桥也很年轻,很?#34892;?#29575;,不讲面子,一直强调在内作事,在外做人。
    在招人过程中,我通常有一个“三三三原则?#20445;?#23601;是用三秒钟观察,问三个问题,在三十?#31181;?#20869;确定要不要。?#19968;?#35831;三个人,三个月后决定留不留,三年后决定谁上还是下。
    在盛大招的这些人,和在索尼需要的人还是有很大的不同。索尼如今已经60岁了,像个航空母舰,已经很稳当,所以他只招专业人才,希望能重塑辉煌。但盛大还是个6岁小孩,各项成绩都是辉煌,又有太多梦想可以实现,因此招的都是年轻人,要求可塑性很强。
    我也常说,企业文化就像家教。人们不是常说,一个人一看就像有“家教”吗?意思就是做任何事情?#21152;?#35268;范。而在盛大,任何盛大人在外面都是代表盛大展示给其他人的形象,那就是文化。
    盛大也不提倡储备人才。人才是不能储备的。网络社会的今天,储备就意味着浪费,人就会退步。但灵活机动的“平时为民,战时为兵”的预备役制度在公司无人不晓。再加上,盛大已经是从者如云,已不再是为了招聘而去刻意招人了。
    在任何一家公司,人员流动都是一样的,它代表公司正常的新陈代谢。或许你在目前公司只能干这个工作,但去了一个“小企业”就能做总经理,那为什么不去做那个总经理呢?#35838;?#26377;时也会这样开导一些没能获得升职的同事。
    另外,一个人在成长过程中,永远要知己知彼,并忠于自己,这样才会身心健康,不然就会被扭曲。做什么事情,首先对对自己的良心有个交代。这也是我们强调首先要做好人的原因。
    现在,盛大正在做的一个工作就是建立全新的绩效管理体系,包括考评体系。对以往的规章制度,该破的破,该立的立,一切都按照长远的发?#36141;?#22269;际化的要求来建立、衡量。这方面,我在索尼学到的一些规范将会有帮助。
    我自己认为,盛大已经是一个非常地道的国际化大公司了。她在中国上海做着国际性的决策,并真正在国际上产生着巨大的影响力。与之相比,?#34892;?#25152;谓的跨国公司中国公司却只能执行其海外层总部制定好的规则,反倒是“土鳖”。


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