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三个老板一个样 一个模样三个相

作者: 佚名  上传时间:2009-04-05  浏览:103
K先生以从没有的速度在短短一年多时间连续和三?#19968;?#22918;品企业说:拜拜。一口气离开三家企业,并不是K先生能力存在问题,不适应工作要求。离开都是K首先提出,而且每家老板亦曾进行过挽留努力。
  第一家企业是约300余人的生产企业,产品获省著名商标称号。A老板为人豁达,能与人合作、沟通。K先生在企业任策划总监,负责企业整体策划和产品开发、市场支持。按理说地位并不低。A老板是一个事必躬亲、细心过问的人,从产品瓶型设计,贴纸图形和风格过?#39318;?#28982;的事,可是即使是一张简单的促销宣传单张设计、内在文字?#23478;?#19968;一过目认可之后,才能生产付诸实施。K先生总觉得其专业性受到蔑视,得不到被尊重感觉。在职位上组织设置上,K先生应属高阶管理层。但在产品开发上,A老板常将产品设?#32856;?#25110;方案拿到业务会上讨论,只要有某业务员提出某客户或很多促销员认为不好,就轻易地将K先生辛辛苦苦设计的否掉了。在工资设定上低于销售总监1/3,甚至是低于大区销售经理。正因如此常有销售经理拒不配合K先生布置的市场信息收集和终端售点形象提升、促销活动展开。在销售人员眼中,K先生的地位不如他们,无须听命指挥。
  K先生目睹公司竞争力仅限于渠道优势,于是提出:以边邻文化名山为依托,为品牌注入文化内涵,采用名山独有中草药邻近消费者熟知名药配方开发新款洗发、沐浴产品。通过实施有效的传播组织达到品牌力提升,从而以品牌推动销售。经讨论A老板亦初步同意K先生的建议。当K先生设计出一套完整洗发水并要组织营销推广行动时,然而A老板并没有进行推广传播上计划投资,同时在产品配方研究上,并没有加入所谓中药配方、中药成分。一切仅为销售噱头而已。眼看?#32422;?#30340;心血变成销售圈钱的幌子,K先生只能伤心地提出离去。
  第二家企业尽管仅得数十人,然而K先生任的是营销总监,集产品开发、销售于一身,除财务、生产、采购没有直接管理之外,其余均由K直接领导。K也许需要得到专业、能力的被尊重和证明,于是K每日加班加点、呕心沥血地重整产品线,重新组织销售队伍,进行渠道拓展,对供应?#20302;?#36827;行改造。对于K的工作表现,初时B老板颇为赏识的。在企业组织上?#36127;?#26159;尽K所思所想的行动。B老板所做的仅是协调和配合。
  产品包装设计出来了。K要求找一个优秀的配方工程师开发较好功效产品。B老板却说兼职就可以了,何况老板娘亦懂。于是产品?#36127;?#27809;有进行使用测试就大规模生产、发货供应代理商。产品包装尽管大多客户都认为很不错,较有视觉力,然而到了使用功效上,消费者都?#20174;?#30456;当一般。B老板和企业经营近十年历史,曾有客户数百,到K接手时,活跃不过十数个,而?#19968;?#26412;是边远区域小客户居多.。市场太烂,给K先生重新起动,开发市场带来一定?#35759;?#21644;阻力。K手下业务员仅得三人,三个月开发有客户八个。面对市场拓展进展缓慢,一向较少干涉K业务的B老板骤然变得如热锅上的蚂蚁。每日不是向K提出这个业务员不行,就是向K提出原有总监一个月开发了六个客户,如此这般的话题。不断地向K施加压力。K向其提出凡事有个过程,开拓进?#26500;?#24930;:一是业务员能力有限,二是业务员数量偏少,三是原有渠道声誉?#22909;?#24433;响未消,四现在市场开发渠道环境越来?#36739;?#31364;和困难,不能和过去不能同日而语?#27169;?#20116;产品品质一般难以形成强势。除了针对上述进行改进,对上述问题点有改善和提高,有改进的耐心、衡心和毅力。B老板并没有听进K的解释,实施改进辅助。B反而每一日会,甚至一日两会,反复议论?#38382;?#22914;何危急,去年这月销售回款额是多少。指出这个业务员能力不成,那个业务员能力存在问题。要求K先生开除二名业务员。
  面对B老板急于销售?#29615;?#24182;提出砍掉数个业务员的前提下,K先生只好提出了辞职。

  第三家企业大致和第二家情形相同。K是策划总监,名义是产品开发、销售、生产管理于一身,是除财务、采购不进行干预参与的高职。表面上K有着无尚权力,然而实际上K哪怕是缺个文具什么?#27169;?#21482;要采购不进行采购,K是无法得到使用。原有客户名单。K想要了解客户状况要一份?#25191;?#23458;户名单,C老板以各种理由进行推托,C公司仅得一名业务员,新客户拓展缓慢。而旧有的产品发至潜在代理商那里,基本上无法接受。而新设计打版产品?#27169;?#35201;么是因为资金欠缺,或拍板生产没有得?#35762;?#36141;点头下单,或工程师没有打板的决定权,所以一直后延着。C老板表面上说是由K说了算,然而当K在制作生产方配合上,有一点失误,造成个别文字差错,C老板则要求K先生作价赔偿。C老板因为另有生意打理,?#36127;?#26159;成月不在公司露面,K基是无人商量和议论。开发什么产品,如何组织建立渠道,往往是由其采购代理人遥控指挥。而采购人员自称能力有限,只是负责客户款项进出,原材料的定购,支付。在生产、采购、研发、销售、财务上谈不上配合协助,大家都是凭良心工作。整体运作是客户下了订单,则由生产去检查物料是否有存货、无存货则再订原材生产,运作原?#32423;?#26080;序。K所遭受的比A、B老板企业更甚。左?#21152;?#24819;,K只能再次无奈地提出了辞职。
  K也许算不上很具才能的策划总监、营销总监。K最大的欠缺是无法识别A、B、C老板和企业在意识,、管理、营运无法具备可让其成功的可能性,在?#20302;场?#24847;识、资金欠缺的情况下,理想地认为老板言语上的信?#27169;?#27809;有深切地认识到?#34892;?#20225;业和老板都以销售为重心。过于理想化认为?#20302;?#24615;的管理、严密的管理运作和打造品牌力的营运管理方式。也许因为这些,才杜致K三番两次的黯然辞职。
  经营之神?#19978;?#24184;之助曾经说过类似如下的话:当企业是数十人时,我是站在前边冲锋陷阵;当企业有数百人时,?#20197;?#31449;在队中鼓劲;当企业有数千人时,?#20197;?#31449;在企业背后为冲锋者鼓掌。
  有人说:小企业的成功靠的老板能力,?#34892;?#20225;业成功?#35272;?#30340;是制度,大型企业成功靠的是文化。
  本人之所以将K先生在三个企业遭遇三个不同老板进行展开,是想通过化妆品企业普遍性生态揭示:国内化妆品企业普遍性存在竞争力缺乏,是在于老板们唯销售为目?#27169;?#23545;产品研究、品质管理控制、策划组织?#35748;低?#24615;忽视,缺乏?#20302;?#24605;维和管理能力,在意识上和管理行为上都无法清晰地认识:怎样管理好一个策划总监、营销总监。不是过于限制K的职能和专业度,就是放任K先生自流,认为是让其发挥能力和信任度。在另一方面?#25351;?#24213;下用一只无形的手按照?#32422;?#24605;维进行控制。K先生职场上的失败,亦是A、B、C老板们的失败。老板的能力和管理观念和行为决定了一个企业成贩,并非策划总监、营销总监即可。A企业勇尚可,完全是A老板能力的?#20174;场?#32780;B、C企业之所以近十年依然在生存的边缘徘徊,与B、C老板的能力、意识和管理有着莫大关系。A企业要走上一个新的台阶,就应该是如?#19978;?#24184;之助所说,要站在队伍中间,为他们鼓劲,放下?#32422;?#30340;聪明。
  将化妆品企业老板群体还原、切片,就是告诉老板或准老板们:要提高?#32422;?#30340;能力,按企业不同阶段去调整企业管理,调整?#32422;何?#32622;,才能让企业做得更好。


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