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柳传志:六十年风雨 淡然退出江湖

作者: 佚名  上传时间:2009-03-14  浏览:126
六十耳顺。
  就在六十大寿前夕,柳传志放弃了联想首席执行官的位置,退出了为之征战几十载的“江湖”。
  对于联想,在放与不放,退与不退之间,柳传志如?#25991;?#25423;?
  退下来的柳传志又在做些什么?如果联想失去柳传志又会怎样?
  北京,科学院?#19979;?#19982;喧闹的中关村大街仅一街之隔。
  这里的寂静让人感觉空气都很舒缓,可以清晰嗅到杨树发芽的味道。融科资讯?#34892;模?#23601;坐落在这闹中取静的宝地。
  与此氛围相协调,曾经辉煌几十载的联想集团前任董事局主席柳传志便栖身于此。柳传志现在的身份是联想控股公司总裁,负责联想控?#19978;?#23646;公司的风险投资、并购投资、北京等业务。
  柳传志的办公室位于融科资讯?#34892;?#22823;厦的最高层。室内布置非常简单,棕色书柜和一张办公桌填充了近一半面积,另外一半则用来招待客人。与办公区沉稳的色调相比,待客区要温馨很多。角落里绿色葱郁的植被,加上米黄色的皮面沙发,一反办公室那?#24535;执?#30340;感觉。在放松的状态下,记者开始去了解渐渐淡出媒体视野的柳传志。
  以退为进
  放任之途历经坎坷
  在联想最辉煌的时候,柳传志毅然选择了退出。没有柳传志的联想又将何去何从?
  2000年,柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码,分别交给杨元庆和郭为经营,他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年,联想集团对外公布了实施多元化发展的策略,选择与计算机相关的互联网、IT业务和手机作为发展重点。但是,这些尝试?#22278;?#25104;功。
  柳传志离开后,联想的第一个战略决策就失败了。已经分身投资领域的柳传志不得不回头思考,企业怎样才?#39336;讯?#20803;化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年,他最终领悟到:联想集团的多元化是输在组织架构上。
  “很难想象,一个企业既做北京,又做房地产,还做投资,然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争,想取胜是非常困?#35757;摹!薄?#22810;元化非常忌讳采用企业事业部的方?#24314;D―由企业总部给各事业部制定战略,进行激励。而采取子公司的?#38382;?#23601;不同。子公司是独立法人,可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。”
  柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因,更重要的是,为后来运作和管理联想控股积累了宝贵经验。柳传志现在的投资策略是:慎重选择企业一把手,然后将权力下放到各子公司,只对一把手的工作进行监督?#24049;耍?#32780;对各子公司不进行具体业务干涉。子公司一把手的选择尤为重要。按照柳传志的说法,“因为如果用事业部的方式管理的话,尽管组织架构不好做,但是比一个笨蛋去做独立子公司要好得多。”
  在走出多元化误区后,联想集团将自身定位重新拉回到PC制造。
  多元化的失败并没有阻碍柳传志继续放权的决心,他总是制造各种机会让杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这联想的“五虎上将”崭露?#26041;恰?#20026;了让弟?#29992;?#20805;分施展拳脚,柳传志很少与他们出现在同一个活动场合,接受媒体采访也比原来少得多。
  但是,在旁人看来,柳公引以为傲的得意门生们始终行走在他的影子之下,无法超越。柳传志摇头否认了这种看法,“他们做得都不错,确实都不错。特别是杨元庆,他这个摊子做得越大越好,他肯定会超越我的。”
  柳传志显然是谦虚了,不过,他的弟?#21448;?#31350;没有让他失望。在联想分拆的第五年,郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言。2005~2006财年,神州数码的营收达到198.65亿港元,而在分拆时,老联想制造业务的营收约在198亿元左?#25671;?#21478;一方面,一?#35753;?#22833;于多元化、业绩徘徊不前的联想集团也在杨元庆的带领下,终于找到了“做世界级的IT?#24067;?#21046;造商”的战略方向,且已初具跨国公司雏形。
  一个成功的领导者就?#21069;?#27599;个下属放在最合适的位置上,使下属变得有价值,而这正?#24471;?#39046;?#20960;?#26377;?#37117;?#26611;传志的做法也许来自于GE的管理经验。他们都是在“赛马中相马?#20445;?#28982;后放手给接班人表现的机会。
  “我的退出是为了让联想集团发展得更好。”柳传志希望自己从更宏观的角度考虑整个企业的发展。而“以退为进”是处世哲学中更为高明的做法。很多事情上,只有先退才能跨越更多,只有先蓄力才能出拳有劲。退下来的柳传志有了更多的时间思考。
  大多时候,人们宁可让岁月淹没在?#36335;?#24456;有价值的忙碌中,却极不情愿地拿出时间进行思考,以至于思维总是停留在一个层面上,很难?#40644;啤?#25442;个位置,也许只要改变一点点,就会看到企业中隐藏的问题,促使企业发展的步履更加?#23186;?#21644;踏实。
  投资原则:事为先 人为重
  “东边日出西边雨”。与老联想的磕磕绊绊相比,柳传志的投资做得如火如荼。
  柳传志一直坚信,做投资是体现人生价值的最好方式,“退下来之后,自认为还可以做点什么,所以,进入到一个新的领域。”针对瞬息万变的投资环?#24120;?#26611;传志又该如何应对?
  柳传志从联想集团退位后,先后成立了以?#27801;?#22411;IT企业风险投资为主的联想投资,以整合传统企业为主的弘毅投资以及从?#36335;?#22320;产业务的融科智地。经过几年的发展,弘毅投资目前管理的资金超过55亿元,已投资32亿多元,?#29004;?#36164;企业资产总额超过143亿元。2006年,?#29004;?#36164;企业整体销售额为100亿元,利税总额接近13亿元。
不难发现,柳传志投资的领域各不相同,但对于项目的选择,他基本上坚持着一个原则:“事为先,人为重。”
  “所?#20581;?#20107;为先’,就是看拟投资的行业到底好不好,行业前景不好,我们就不做。目前看来,中国大部分行业都是不错的。”这些行业包括柳传志曾经并不看好的,比如水泥、钢铁等行业,它们随着中国经济的发展、固定资产投资的增加而飞速发展着。同样,随着中国人民生活水平的提高,牛奶、果汁、农产品等消费类领域也引起了柳传志的关注和兴趣。
  选择好行业后,就该选人了。“‘人为重’的意思是,在选择一个企业的时候,首先看领导班子的优劣,看管理者的才能。这些因素都看得比较透了,我就敢投资了。”
  近期,弘毅投资又成功收购了石药集团。石药集团是中国内地最大的化学原料药生产基地和综?#29616;?#21058;生产基地之一,2006年实现销售收入60亿元。由于受行业环境等多方因素影响,加上各路资本蜂?#21040;?#20891;中国内地医药行业,石药集团的经营面临严峻?#38382;疲?#24613;需资本注入。
  其实,弘毅投资收购石药集团的消息很早就已传出,当时,各种?#23460;?#32439;纷而至。其中,反应最强烈的当属几个原石药集团员工在网络上的跟帖,他们对企业?#32531;?#27589;投资收购?#26234;苛业执?#24773;绪。原因是原石药集团是个老国企,大多数员工认为是个铁饭碗,而一旦?#32531;?#27589;投资收购,所有原石药集团的员工将成为合同工。
  对于收购传?#29275;?#35760;者也曾采访过柳传志,职工安置问题一直是柳传志所关心的。“职工安置一定是需要特别考虑的问题,善待职工要和企业的经营目标密切结合,一个企业办得好,既是为股东利益负责,也是为员工利益负责。但吃大锅?#36141;?#38081;饭碗的现象肯定是不应?#20040;?#22312;的。”
  事实证明,联想入主石药集团后的第一件事,就是让管理层持有集团股份,让他们在精神上和物质上成为企业的主人,并且接受了石药集团的职工安置方案。
  收购老国企无论对外资还是?#23601;?#30340;投资公司来说都是比较头疼的事。记者前期采访的几家外资投资管理公司都尽量避免与国企打交道,从而规避国企体制原因带来的处置困?#36873;?
  柳传志告诉记者,“在收购国企之前,首先要了解会带来多大影响。比如,弘毅投资要收购一家国企,企业要求收购方三年之内不许开除员工,那这个国企肯定?#33041;?#19981;了。”柳传志认为这是原则问题,?#26696;?#21106;就得割。”
  放弃是为了更好地得到。企业只有在?#23454;?#30340;时候甩掉包袱,才能轻装上阵,获得重生。众多企业收购过程中都会遇到的问题,也就不成为问题,就像每个人都知道的风险,恰恰不会成为风险,这就是智者的勇气。
  从入主石药集团这件事上看,石药集团拥有良好的经营根基,只是财务方面存在暂时性困?#36873;?#32852;想只要对药?#20998;?#26032;包装,异地上市,就可以收回投资并获得不菲的?#25214;妗?
  投资风险无处不在,柳传志能否依?#23458;?#36164;眼光创造新的辉煌,甚至超过当初的联想集团?柳传志的回答是肯定的,“很有这种可能。但是其在社会上的影响未必比联想集团大。毕竟,联想是一个做产品的公司,对国民经济起着重要的作用。”
  柳传志给自己定下的目标是――2010年,联想投资和弘毅投资进入国内投资领域的三甲。
  柳传志的幸福指数
  从古至今,“忠孝不能两全”似乎已成真理。这句话,成为世人赞颂有识之士的至理名言,同样也成为很多成功企业家不能尽孝的顺口溜。但柳传志显然是一个化解矛盾的高手。
  柳传志家住海淀区,为了便于?#23637;死先耍?#20182;在那里买了另一处房子,把年迈的?#25913;负?#23731;?#25913;?#25509;到自己身边。柳传志说,“?#20808;?#19981;见得需要我在他们那坐多长时间,只要经常过去看看就行。”这样一来,柳传志常到?#25913;?#23478;蹭饭,?#20808;?#20204;也都挺高兴。
  谈起夫人,柳传志采用的是精神?#21442;?#27861;,“她对我的工作非常支持和理解,她曾在我们公司工作,那还能不理解吗?”柳传志笑着告诉记者。
  与?#23853;?#35848;论?#25913;?#30456;比,夫人的话题让他轻松得多。“以前我的工作比?#21414;Γ?#29616;在我的时间充裕了,因此,每个礼拜一起出去玩一次。”
  “出去玩一次?”仔细探询之后,记者得知,柳传志所说的“玩?#20445;?#26080;非就是带着夫人到颐和园后面散散步,出去买买东西。常规概念中,出去玩一次,至少也是开车到北京周边游玩一下,如果连逛商场也算一次玩,不免有忽悠人的?#21491;傘?
  柳传志听了记者的?#23460;?#22823;笑,“那还要怎么着?我这样做已经很不容易了。”
  像大多数陪夫人逛商场的男士一样,柳传志宁愿选择坐在商场椅子上看报,“夫人爱买什么就买什么”。长此下去,夫人反而不愿意带柳传志出去“玩”了。
  其实,柳传志也不是不愿意逛街,只是和夫人逛的地?#35762;煌?#32610;了。他?#19981;?#36891;书店,此外,还有食品店。“哎哟,里面那么多好吃的。过去困难时期,买东西都要排队,没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景,这是一种很愉快的事情。”
  沉浸在回忆中的柳传志,脸上洋溢着幸福。一个成功企业家的幸福感受原来是如此简单,而此时传达给记者的感受,却是真实和感动。
  有调查显示,愈是成功的人,内心孤独指数愈高。不知道这调查的可信度有多高,但从现阶段看,柳传志的生活是快乐的。
  网上也有这样一个调查:工资在1500元左右的人最幸福。其实,这个幸福指数无非是想告诉大家,如果没有太多的想法和追求,人们的生活感觉可以很好。
  对于这个幸福指数,柳传志表示不敢恭维,“如果企业家也这样想,那肯定是瞎说。在我40岁以前,当时的环境导致我想做的很多事情都不能做,那?#24039;?#27963;比较憋屈的年代。如今,我得到了这么多机会,有那么多目标。”
  在柳传志看来,人活着有目标就会累,冲着目标?#23490;?#23601;会更累。但是,他现在已经无所?#20581;?#32047;”的感觉。因为,他每次把一个目标定下来,会分成若干段去追求。第一段达到了很高兴,第二段继续努力达到。柳传志的幸福道理就是:“我总能追求成功”。
  快乐不会因平庸而来。柳传志追求成功固然是一?#20013;?#31119;,但是,追求更高目标的人要承受比别人更大的压力和痛苦。话虽如此,人的一生中,总该有梦想引领着自己走得更远。我们的社会进步,也正是由无数个这样的天才和凡人的梦想推动着。
记者手记
  对于联想集团的问题,柳传志尽量避而不?#31119;?#35201;么轻描淡写地一带而过,要么就如局外人般点评几句。近两个小时的采访,记者清晰地感觉到,柳传志在努力传达一个声音――放手,让自己生活得轻松一些。但是,毕竟是自己亲生的孩子,只要记者对老联想表现出?#23460;?#21644;猜测,柳传志必会据理力争。柳传志给记者的感觉是:人退心未退。
  在放与不放、退与不退之间,柳传志拿捏得似乎比张瑞敏和李东生都到位。在接班人方面,他没有像张瑞敏那样选择“赛马不下马?#25253;D―重点培养目标不确定,谁做的好就传给谁。在国际化方面,他没有像李东生那样盲目,依然将联想的国际化根基立足于中国?#23601;?#24066;场。
  由此看来,柳传志的“退”让他有更多的时间和精力去筹划“进”的策略。联想收购IBM全球PC业务和对石药集团的收购都是在他退下来之后的举措。
  柳传志的同道和异?#22909;?
  柳传志将自己的成功归结为“知道自己应该做什么事,不该做什么事”。柳传志将企业家的失败总结为三点:
  一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业,做着做着就想向政治靠拢了,?#34892;?#21442;与政治,结果却把企业做死了。
  二是一些企业家拿了不属于自己的东西,侵犯了股东的,甚至是国家的利益。
  三?#21069;?#38271;跑当成了短跑。企业?#27801;?#29369;如跑步,倘若一万米有25圈,有的企业家为了得到眼光?#20998;穡?#21069;5圈拼命发力领跑,力气很快用完,5圈之后便退下来。
  孙宏斌与我道不同
  与杨元庆和郭为一样,顺驰孙宏斌与他们同出一个师门。业内猜测,如果孙宏斌当初没有从联想出来,那么,很有可能会代替杨元庆现在的位置。
  对此,柳传志回答得非常干脆:“不会”。
  柳传志做事的路线是“守正出奇?#20445;?#25226;规律、目标研究清楚再做事。孙宏斌做事则比较急,属于把长跑当短跑的人。”
  柳传志认为,孙宏斌的失败是迟早的事。“因为他违背规律,资金链是个问题,但最关键的问题还是人。一下子招那么多人,几十个、上百个的培养,没有经过总?#35838;?#21270;的熏陶,拉出去就给很大的权力。”柳传志曾经告诫过孙宏斌,希望他小心谨慎,但最终还是于事无补。
  “道不同,不相与谋”。但是,毕竟曾是自己的得力门生,孙宏斌创业时,柳传志送了他50万元,并借了500万元。这500万元借款,孙宏斌已经还给了联想。
  对于年轻人创业,柳传志始终给予支持态?#21462;?#21490;玉柱也曾在公开场合?#34892;?#26611;传志对他创业的帮助。那不是金钱上,而是精神?#36864;?#24819;上的帮助。
  对于联想的两个年轻人,柳传志给予了高度肯定:“郭为的增长速度一直不错,营业额和利润每年都保持近20%的增长速?#21462;?#26472;元庆在并购IBM个人北京业务以后的确遇到很多困难,但都在预料之?#23567;?#29616;在的主要工作就?#21069;?#20004;者之间的磨合做好,前面的基础工作做得不错,之后一两年之内必然会发力。”
  有调查表明,企业领导人倾向于选择那些能够很好继承自己精神和经营理念,并将之进一步发扬光大的人作为自己的接班人。比如,?#24049;?阿克斯之所以能在沃森后被顺利提升为IBM的新领导人,正是因为他的理念与行事风格符合“典型的IBM领导人”。而杨元庆和郭为同样具备了柳传志一?#21271;?#25215;的稳健。
  “在我这儿出来的人一开始不怕慢,就?#21069;?#22522;础打稳了,把事情看明白了,然后?#38376;?#30340;时候再撒腿跑,不?#38376;?#30340;时候决不抢先跑,这就是我们这里人的特点。”
  诚然,孙宏斌不符合柳传志的理念,在?#24418;?#25226;路踩实的情况下,顺驰就撒腿跑,并且别人越是告诫他“慢跑”的时候,他依然我行我素,最?#24352;?#36827;泥潭。
  在外人看来,孙宏斌与柳传志之间并无是非可言,柳传志也并非是居高临下式的?#21040;蹋?#20182;不是一个愿意惹是非的人。
  同龄同道非同命
  年轻人创业有值得让柳传志欣慰的,同样也有让他焦虑的。但柳传志自认已经不太?#23460;?#36807;多地评判他们,毕竟年轻人的很多想法和创业背景与老一辈大不一样。
  当今是个英雄辈出的年代,二十几岁就身价过亿,执掌企业的董事长不计其数。这样的氛围让人们淡忘了那些老企业家们曾经的辉煌,有太多与柳传志一样的老企业家,也曾做出很多业绩,有的依然坚守着,有的却没能跑到终点。
  联想的柳传志,海尔的张瑞敏,长虹的倪润峰是同一个时代的企业家。这三位同龄人之间的交情,业内有目共睹。他们共同经历了改革开放时期的?#32469;穡?#20849;同领略了无数的惊涛骇浪,在世界IT界处于低?#22278;?#20914;击中国时,相互扶持冲破瓶颈。他们三个人的名?#24535;?#24120;一起出现在各种榜单之?#23567;?#26102;隔多年,柳传志改行了,倪润峰落马了,张瑞敏依然低调如昨。
  2004年,当六十岁的柳传志成功收购IBM的PC业务时,与他同岁的倪润峰正在承受着道别长虹的命运。长虹的倪润峰时代就此结束,长虹也由此一蹶难振。现在,柳传志谈及此事依然一脸惋惜,“长虹失败的原因是,在定目标的时候没有想清楚,或者没有坚决地去执行。”柳传志还曾专门找过倪润峰,但已经来不及了。
  柳传志所说的目标就是长虹当时的股份?#32856;脑臁5北?#30340;企业拼命进行股份?#32856;脑?#30340;时候,长虹的股份?#32856;脑?#22987;终停留在起步阶段,倪润峰没有注意去引导,而国企的体制问题是长虹衰败的首要原因。尽管如此,柳传志对倪润峰的评价依然是,“?#39336;?#19968;个非常小的,而?#19994;?#26102;很困?#35757;?#20225;业做?#19978;?#22312;这样,对国家绝对是?#27605;祝?#38750;常了不起。”
  让柳传志感觉了不起的企业?#19968;?#26377;张瑞敏,“能够用独树一帜的方法走向海外,这个非常不容?#20303;?#28023;尔办了这么多年,一直很稳定。”说到这里,柳传志认为,华为的总裁任正非与其有一?#21462;?
  “任正非在研发的探索上一直都是独树一帜,坚决从困境中向顶峰?#23454;恰?#25105;做研发,都是先把积累做好,水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些,但是我觉得这适合?#25671;?#20687;?#20048;?#31302;?#20107;?#23792;一样,南坡达到顶峰更快一些,但是北坡比较平滑。任正非敢走南?#25314;?#36825;本身就使我对他充满敬重。”
聊到老一辈企业家,柳传志似乎有太多的话想说,脸上的那种柔和不像是在谈及竞争对手,而是几个曾经一起奋战的战友,或是一起?#27801;?#30340;伙伴。
  “我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先,不管结果如何,他?#21069;淹?#20840;不可救药的企业,在当时非常困?#35757;奶?#20214;下做大做强,而且大都是国有的,为国家做事,这本身就是非常高尚的一种情操。其次,在激烈的竞争中,他们能够独树一帜,比如张瑞敏在海外的做法,就是在树立自己的?#25918;啤?#36825;个过程中,他没有选择并购,而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难,要去摸索,等于在为后人做探索。”
  柳传志最后表示,“中国拥有很多优秀的企业家,但是大多?#36824;?#25379;钱,?#27675;?#24456;多企业家的消息,不是谁怎么搞鬼了,就是无商不奸等听着乌?#38518;?#27668;的话题。我们需要的主流不是这些。”
  柳传志希望有识之士可以经常聚聚,不断地交流经验,做一些典范的事,能够出现一个正派的企业团体,引导着中国民营企业的方向。这些只有领军人物或者是具备领军人物素质的人才会去考虑的问题,柳传志都想到了。
  同道也好,异己也罢。他们其实都可以用来作为检查自己的一面镜子,在扩大视觉空间的同时,增加良知和责任的透明?#21462;?#20174;柳传志对这些管理者们的评判中,我们?#37096;?#20986;了他自我的管理之道。
  绝代柳传志
  十多年前当记者的时候,?#20197;?#22312;浙江龙泉的一口千年古窑里看一位民间大师烧青瓷。他告诉我,上好的窑泥应?#20040;?#21738;里挖取,泥坯的捏造?#31859;?#24847;哪些要领,窑火当如何控制,釉色应怎样构思。我问他,“那么,全按你的要领做了,是否就能烧出绝世的龙泉佳品?”那大师幽幽地答到,“我说的这些无非是人力而?#36873;?#32477;品都是天意,万物有赖造化。”
  很多年来,我一直记得他目光?#20102;浮?#35821;意古苍的神情。日前,与《第一财经日报》总编辑秦?#32439;?#35770;中国企业家,说到哪位可以代表一代人,我?#36864;?#20960;乎异口同声地说了同一个名字――柳传志。那一刻,我又想起那个大师所谓的天意与造化。
  柳传志经历了一个独特的时代,有着一段非常的?#35270;觥?#20182;40岁开?#21363;?#19994;,由一位工程师而转型为成功的经理人,然后又以中国式的智慧让企业顺利完成了资本人格化的?#33041;歟?#22312;年过六旬又能寻找到自己满意的接班人,领导企业开始新一轮的国际化扩张。他跟倪光南的激烈对抗,与孙宏斌的?#28120;?#24681;怨,对杨元庆和郭为的协调?#25165;牛?#26080;一不给人留下深刻印象。企业战略的是非曲直,从来只能以结果评论。而其中展现出来的种种取舍精彩,才是商业人生最迷人的地方。柳先生身处大时代,数十年沉浮跌宕,始终能以顺流者的姿态立于潮流中央,为人瞩目。举国之内,找不出第二个更“造化”的典型了。
  在写作?#37117;?#33633;三十年》的时候,?#20197;?#32463;为开篇费尽了心思,方案很多,最后决定用柳先生的一个故事。
  1978年11月27日,中国科学院计算所34岁的工程技术员柳传志在《人民日报》上看到一篇关于如何养猪的文章,他激动不?#36873;?#22240;为“自打‘文化大革命’以来,报纸一登就全是革命,全是?#27675;?#20840;?#24039;?#35770;,而《人民日报》竟然登载养猪的文章,气候真是要变了!”柳传志感觉到了时代的变迁。
  也就是从开篇起,柳传志便被当做了贯穿三十年企业史的一个标志性人物。透过他的商业经历,我们可以看到一个国家的精英人士是怎样改变时代和自己的命运的。
  近年来,柳传志从经营一线抽身而出,从他身上渐渐散发出哲学、思想家的气?#30465;?#20182;对很多事件的?#27492;?#36234;来越显得超脱和客观,对中国公司的战略及管理理念有了更独特和高屋建瓴的思考。
  在过去的二十多年里,中国企业家创造了一个“中国制造”的经济奇迹,而在管理思想的?#33905;?#19978;也应该有所作为,应?#27599;?#20197;开创出一个“中国制造”的思想时代。在这个层面上,柳传志让人期待。
  美国20世纪初期的传奇企业家洛克菲勒晚年对友人说,“也许以后别人的资产?#20219;一?#22810;,但我是唯一的。”这句话,柳传志也应该有资格说。因为,他所经历的转型大时代是唯一的。他起身最早,“活”得最久,事业做得生龙活虎。这也许就是天意,就是造化。
    联想的成功是一个传奇,一如柳传志的传奇一样;只是现在联想的传奇故事还在商场上上演着,而柳传志却已经把自己的职场传奇定格在最辉煌的时刻了。柳传志的成功很难说是时势造就了他,还是他创造出一个属于自己的时势。他把自己的成功归于一个字“累?#20445;?#21482;要有梦想就会觉得累,而追求梦想的过程更累,只是柳传志的境界已经到了感觉不到累的地步了。对于后来人,柳传志的身上值得我们学习的地方很多,但是这个感觉不到累的境界是最难学到的,也应该是最精髓的地方:?#20998;?#26790;想,为之奋斗,由累而?#35762;?#32047;!由默默无闻而到功成名就!

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