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王维嘉: 管理是个动词

作者: 佚名  上传时间:2009-02-20  浏览:136
创新是创新者的通行证,守旧是守旧者的墓志铭。与创新的约会很刺激:1994年王维嘉创办了全球第一家定位于无线互联产业的公司美国通用无线公司(GWCOM),比中国的第一家有线互联公司创办得还早;1995年王维嘉得到了风险投资,是所有中国大陆创业者中第一个得到风险投资的人;迄今为止美通公司共成功融资9000万美元,几乎超过一次成功上市所能得到的融资。――这一切是因为世界正满怀热情地期待着与无线互联的约会。而王维嘉能成为这则传奇故事中的主人公,最初的动力则来自于技术,他拥有最顶尖的技术学历――在斯坦福大学获得博士学位,他是中国互联网公司创业者中最有资格?#24576;?#20570;“科学家”的一个。 “创新”是个动词,“信息”也是个动词,在信息社会,传统公司与新型公司的区别正是在于,对于传统公司来说,“信息”是个形容词,对于新型公司来说,“信息”是个动词。“归根结底,?#20999;?#24555;速行动的公司将会是最有收获的公?#23613;!?#23601;算微软这样的公司,如果不在信息时代做个动词的主语,也会输得精光。 “管理”则是让所有这些词“动”起来的最关键因素。适应正在“信息”这个动词下发生巨大变化的商业环境,“管理”这个动词决定着一个公司的速?#21462;?#23545;于?#20999;?#28909;爱创造的人来说,创业的乐趣?#23545;?#36229;过管理的乐趣。现在,王维嘉正在从管理中享受创造的乐趣。创造企业同时也创造文化,然后加以传播――一个创新企业家。 “万维网重新定义了组织之间?#32422;?#32452;织与个人之间的边界。它使得公司能够对自身进行重组以提高效?#30465;!报D比尔?盖茨 有?#32856;?#26377;度 “其实管理最?#35757;?#19981;是怎么做,而是度的把握。”互联网行业发展很快,可能两个月以前公司还只有3个人,两个月后就变成了30个人。高成长性的公司,也得制定高成长性的制?#21462;?#36825;些制度都得是适应公司当时发展状况的,还必须是有连贯性的,?#23567;?#21046;”更要?#23567;岸取保?#36825;个?#23736;取?#26159;最难把握的。 管理美通,王维嘉的很多经验来自于他曾经工作过的美国7大电话公司之一的太平洋贝尔公?#23613;?#22826;平洋贝尔公司员工超过1万人,制度之全面和烦琐,对于互联网公司来说不?#19978;?#20687;,如果照搬来管美通,肯定不灵。三个人的公司定几百条制度肯定没有必要,但是200个人的公司如果没有一个匹配的制度必定天下大乱。 1998年之前,美通的规模比较小,很多时候制度不是明文的东西,主要?#35272;?#20110;人的自觉性。“而且我们当时的人,主要是在硅谷的开发人员,都是比较高级的员工,有很高的敬业精神,他?#32422;?#30693;道该做什?#35789;攏?#24456;多东西有一?#27490;?#21516;的理解。比如很简单的东西,你就不一定要有明文规定,一个东西该怎么报销,经过谁批准,他在很多公司工作过,大家都有这样的经验。但是公司发展到一定程度,就有各种各样的人,有很多人确实不知道一些事怎么做,这时候你就要明文规定出来,而且公司的通信变成问题,部门之间的沟通很重要。” 2000年是美通人数发展最快的一年。从不到100人,到超过200多人,“这时候制度显得很重要。我们建立财务控制系统,像我们在美国、中国都有机构,而且中国还分成北京、上海、深圳、香港特区等很多地方,财务报表怎么汇总?各地的盈收、亏损怎么及时监视、分析?原来公司很小的时候,手工就可以了,现在手工绝?#22278;?#34892;。要建立一套财务软件系统,而且内部要用内联网联起来,这样各地只要把数据按要求输进去,?#19994;?#28857;鼠标,一个报告?#32479;?#26469;了,包括财务报告。我们的中国公司是一个独资子公司,要做税务报告。对美国的准备上市的公司要按美国的要求做财务报告。除了会计,还有财务控制,各个部门的预算执行情况等,比如你每个月的情况是超支还是没超支?如果超支是哪些部分超支?为什么超支了?然后就是盈收的情况,比如你的收入是多少?如果你入账以后,钱还没有收到,这是什么原因?还有公司的资产等?#21462;?#22522;?#26087;?#27599;个月?#23478;?#26377;一个损益表和资产负债表,这两个东西一定要做出来,然后要把很细的东西汇集到一起。业务方面,什么赚钱?什么不赚钱?我为什么做广告??#27809;?#22810;少钱做广告?用户群是多少?广告做下去,?#25214;?#22810;少?我都会做业务分析。然后怎么融资,用什么样的金融工具?怎么和别人整合?这都是财务问题。人事方面也有很多这样的系统要建立起来,比如员工的任免、工资制?#21462;?#22870;励制度等,还有业务的规定,产品开发的程序,业务部门之间的沟通程序、责任,这些东西?#23478;小?#24456;多东西要建立,光制度就有厚厚的一大摞文件。”王维嘉说得很具体,也很直白。 “工业化时代的工具扩展了我们肌肉的能力。数字化时代的工具则扩展了我们头脑的能力。?#25253;D比尔?盖茨 管程序员更需要制度 工业时代的工作者和数字时代的工作者具有迥然不同的工作习性。没有几个工厂不规定工人上下班时间,但没有几个公司敢规定程序员按钟点上下班。 有人说管程序员之类的雇员只能靠个?#32034;?#21147;,王维嘉碰巧可以算是那种非常有个?#32034;?#21147;的人,而且?#32422;?#22312;技术上卓有建树,所以我想他会主要?#35272;?#20010;?#32034;?#21147;来管程序员。而且,想想外面的人排着?#25317;?#30528;挖程序员,也许还是那句“最少的管理是最好的管理”为妙。 跟王维嘉?#22675;?#25165;知道这是个误解。“你可能以为管工人要制度,管程序员不要制度,其实管程序员更要制?#21462;!?#21306;别只不过在于管工人的制度更表面化,更容?#23383;?#23450;,“管工人,制度要定得非常细、也很死,管程序员的制度里可能完全没有对上下班时间的规定,但是制度更多,对他们的工作也更重要。” “软件开发的?#35759;?#23601;在于写软件的人要犯错误,这?#23383;?#24230;就是让人少犯错误。”当做软件开发的队伍比较大的时候,制度极为重要,?#23545;?#36229;过程序员的聪明程度,超过其他任何东西。“一个大的软件工程,假如你没有很好的制度,就没有成功的前提。这个制度包括写程序,开发程序,产品开发的方法,你怎么定义、怎么把产品规范定出来,部门之间怎么交流,怎?#35789;?#29992;规范的用语,做出符合规范的东西。”这也是王维嘉认为中国和印度区别最大的地方,他认为印度的软件业之所以发展得好,并不是因为印度人英语好,还有一个很重要的原因就是相对印度而言,中国的软件开发不规范。印度和日本的软件开发都非常规范,规范是主要靠制度来保证的。“你怎么测试、封存、改进,怎么黑箱测试,都有很深?#38590;省?#22914;果你没有制度,做出来的软件肯定是堆大垃圾。” “如果公司增强他们的雇员解决问题的能力并给他们强有力的工具来这样做,那么公司将会惊奇地发现,有如此多的创造性和主动性将会像鲜花般怒放。?#25253;D比尔?盖茨 创新有两条腿 管理是个分水岭,是区分浪漫的想像与现实、区分一个诗人与企业?#19994;?#26631;志。 6年前,王维嘉认为技术就是一切,只要有技术,公司就能成功。今天他不再这么想了。 从1994年创办美通公司(GWCOM)至今,用王维嘉?#32422;?#30340;话说,他的变化“大了去了”。1994年创业的时候,王维嘉是一个技术专家,现在,他“主要是一个管理者?#20445;?#19968;半的时间花在管理上。 对于王维嘉来说,创新是一只两条腿的动物――包括制度创新和技术创新,创新经济却不能用一个简单的idea就可以概括。“技术发明?#26087;?#19981;能说不重要,但没有一般人想像的那么重要。?#27604;?#35201;有idea,这是个开?#32908;?#29616;在回过头来看,当时任何一家高科技公司的出现,都是源于一两个专利或者技术?#20445;?#32654;通也是,“当时把这个看得特别重,现在看起来,技术占一个公司成功的20%~30%,产品开发又?#25216;?#26415;成功的20%~30%,最后算起来,初始的idea可能占公司的1%都不到,大概千分之一。”所以王维嘉的结论是,初始的idea几乎是不重要的。 正是因为如此,尽管技术是创新最主要的动力之一,而且有着良好的技术背景,王维嘉倒不认为?#32422;?#19968;定要再去搞技术,而是希望可以用脱离技术的?#24039;?#25630;创新。“我?#32422;?#26415;比较熟,创新很大的因素是技术,还有很多是属于制度创新,或者是过程创新。?#27604;?#26524;把制度创新归结到管理的内容中,那么对于一个企业的成功来说,管理就是最重要的决定因素,也是创新的前提和保证。 “全方位的创新是最重要的。”王维嘉说。尽管在创新中,很多内容是日常的管理所不能包含的,但却与一个企业的决策者息息相关。比如战略的制定,非常重要。大多互联网公司的创业者?#26087;?#23601;是冲在前面的人,在战略的制定上花很大的精力。?#27604;唬?#22914;果从广义的管理概念而言,战略的判?#24076;?#25112;略方向的制定,也可以归到管理?#23567;?但王维嘉说的管理是狭意的,是日常的管理,“日常管理比idea和技术更重要”。 过渡成管理者对王维嘉来说,“是一个自然和不得?#35757;墓?#31243;”。美通业务分布在美国、中国,无线互联是一个同时具有电信、互联网、资讯等行业特性的边缘行业,美通是这个行业的先驱者……要找一个富?#34892;?#19994;经验的理想的管理者,几乎是不可能的。 “真希望?#19994;?#19968;个人,又懂技术,又懂市场,对整个的产业有多年的经验?#20445;?#29579;维嘉的本性是希望脱离日常管理的,他很希望能?#19994;?#23436;全能代替他管理公司日常事务的人,?#32422;?#21487;以“稍微轻松一些?#20445;?#20294;是到现在为止,还没有?#19994;健?#26080;线互联也好,做数据业务也好,他还是花很多精力在日常管理上。 “互联网公司很难轻松一下,各个公司都是资源不够,因为要做的事情总比资源要多,最后每个人都在极限上工作。”这在一个新兴的产业,刚刚启动的公司里,是很普遍的情况。“你去看看,每个人都是一天工作16个小时。” 王维嘉在公司里不是呼风唤雨的“大?#20064;濉保?#32780;是伙伴最多的那个人。 被管理的是伙伴 王维嘉待人谦和,丝毫没有?#20064;?#26550;子。走进美通公司,认出他是美通的创业者很容易,认出他就是“大?#20064;濉比?#26377;点?#35759;取?美通目前大概一共有20个中高层的管理人员,CEO主要负责美国部分的事务,王维嘉则主要管理北京(包括上海深圳等内地业务)和香港的业务,下面有两个总经理,总经理下面有总监。财务、人事、公司的结构,现在都是王维嘉在管。他希望有人能够分担一部分。 王维嘉的?#33041;?#26159;要把美国通用无线公司建设?#19978;?#32654;国通用汽车公司和美国通用电气公司那样的大公?#23613;?#22312;美通,虽然从一开?#21363;?#24314;结?#36141;?#20225;业目标、企业文化就很有大公司的风范,但却一?#21271;?#25345;着很多创业公司的优?#21363;?#32479;,比如,公司的人都是伙伴,所以王维嘉在公司里不是呼风唤雨的“大?#20064;濉保?#32780;是伙伴最多的那个人。 1996年?#29992;?#32654;通公司的CEO是王维嘉最好的伙伴之一。说起美通公司怎么?#19994;?#29616;任CEO,是一段很有趣的故事。这位CEO最早也是做技术出身,在美国最好的大学获得博士学位,曾在美国七大电话公司之一?#38590;?#32654;达科工作,后升任公司投资部总监。80年代中期他就开始做风险投资了,当时他投的比较成功的一个公司就是一家网络公?#23613;?0年代末期,这位CEO开始到硅谷做风险投资,成为一个风险投资公司的合伙人,他投了一个做无线?#38047;?#32593;的公司Proxim。当时这个公司快要不行了,他投入了720万美元。为了救活这个公司,他把所有的资金放掉,?#32422;?#20570;CEO,把这个公司从快关门,做到后来拿到纳斯达克上市,市值达到十几亿美元,成为全世界做无线?#38047;?#32593;最大的公司,他后?#21050;?#36825;家公司?#19994;?#20102;新的CEO,?#32422;?#20570;董事长,等到这个公司运转非常稳定以后,他?#21482;?#21040;风险投资领域。 他是美通公司第一届投资人,后出任美通CEO。“硅谷这样既能做成功的投资人,又能做成功CEO的人很少很少,他是极少数中的一个。”王维嘉很为这位CEO自豪。跟一般的创业者与CEO微妙的关系不同,王维嘉跟这位伙伴的搭档关系,牢固而且坦荡。王维嘉?#32422;?#30340;话可以做印证:“CEO负责美国业务,我这边花的时间比较多,全盘CEO在管。我们的情况比较特殊,我们分两块市场,所以我们俩是伙伴一样,没有严格的我向他汇报,所有的事情,我们俩商量着都可以定下来。” 通常从创业者变迁来的管理者,尤其是像王维嘉这样技术出身的创业者,不太?#25954;?#25226;很多精力花费在日常管理上。但是王维嘉现在不仅“花一半的时间在管理上?#20445;?#32780;且在日常管理上做很多事情。他太多地陷入事务性的问题会很令人惋惜,而且要花费他大量的时间。但王维嘉说,这些事情必须做。美通一直没有在人数上做很迅速的扩张。而美通的业务分散在大洋两岸,美国中国齐头并进,在中国也分成无线数据网络、Internet服务等等,业务特?#36828;?#23436;全不同,不仅要由不同的人来管理,还要花大量精力进行协调,王维嘉在做的正是这样的事情。 美通的R&D,掌上电脑主要在美国开发,移动零售在美国也有很多业务。中国大陆则主要包括设备的市场销售、工程安装和服务,针对中国市场的产品开发大部分也都在中国。 “变动的速度有时真令人不安。以前的经济时代都有长期的稳定,随后有短期的行业震动和变革。今天的商务环境则是有短期缓解的?#20013;?#21464;动。?#25253;D比尔?盖茨 无差异创业和差异管理 过去在中国成长的跨国公司很少,但在网络时代会很多。管理一个跨国公司的经验,与管理一个本地公司完全不同。这个经验,人家摸索了100年,我们才摸索了不过10年,所以像王维嘉这样对美国文化和中国文化同时都有很深理解,同时又对经营管理企业不陌生的人,是很宝贵的?#32856;弧?王维嘉是个对文化很敏感的人,他认为创新本质上来说是一种文化,而且要通过文化的途径传播扩散创新精神。 在不同的文化土壤上,企业精神?#27604;?#26377;不同的传播方式。所以王维嘉说,虽然创业精神全球是统一的,但是创业环境不一样,?#27604;?#32467;果不同。?#25226;?#27954;和美国最大的不一样是什?#33576;?在亚洲做事最讲究的是面子,这是基于一种个人信任的商务环境,而在美国做事最重要的是罩住你的屁股,做事不能露马脚,要把?#32422;?#20445;护好。这就是为什么美国的法律那么厚,要把各种各样的事都想好。”所以很多人问王维嘉,在美国与在中国最大的区别是什么?王维嘉开玩笑说,最大的区别是他夹在“屁股”和“?#22330;?#20043;间。 “像科学一样,不可能有亚洲科学,经济学不可能有亚洲经济学,创业也是这样,其中有人文活动的成分,与文化相关也各自具有不同特点。但是创业精神,亚洲和美国没有区别,是全世界通用的创业精神。”这是王维嘉的结论。 创业无国界,管理却一定有国界,王维嘉的经验是,不同的人,因为不同的文化背景,拥有不同的智慧,所以美通公司的管理策略,美国和中国就非常不一样,差别非常大。 一个是经验差别。“相对来讲,美国人比较多,级别比较高。硅谷的管理是相信每个人?#32422;海?#23450;一个目标,具体事物管得很少,而中国则不能完全放手,要有一定的控制。另外,美国一直是个法制社会,每个个体的行为,相对来说比较规范,而这方面在中国历史还是很短的。” 文化的差别就更多了。“美国很多员工和管理层之间都非常平等,你有什么不对,他马上会说出来,而且他主动性非常强。?#34892;?#20107;虽然不是本部门的事,但如果他认为不对,也会提。另外大家比较开放。中国的员工相对来说比较听话,有了意见也不敢跟?#20064;?#25552;,主动性也差一些,越往下越是如此。另外在美国,大家工作上有分歧和争?#24120;?#19981;会牵扯到个人恩怨,谁也不会认为工作上的事是专门和谁过不去,而中国的员工则很有可能产生这样的想法。整体来讲,还是经验和水?#35762;还弧?#20013;国的很多员工有的刚刚工作,美国都是工作过十年二十年的人,都是经理级的,工程师也非常有经验,所以管理方法不太一样。” 王维嘉从成功的公司中寻找管理经验,比尔?盖茨的?#27573;蠢词?#36895;》就是王维嘉一本很好的参照教材。“我没有刻意想怎么形成?#32422;?#30340;管理风格,还在不断地摸索。”其实自然就是最好的风格。 王维嘉的管理方法,一开始就是按?#23637;?#35895;大部分高科技公司的经验,比较放开手让大家做。但是硅谷是硅谷,中国是中国,硅谷的经验很适合创业公司,?#34892;?#21364;不一定适合成长期的公?#23613;?#32654;通刚到中国发展人也比较少,慢慢大起来,王维嘉发现照搬硅谷的经验不行。他开?#25216;?#24378;针对管理?#38590;?#20064;。“我想提高的主要方法是学习比较?#34892;?#30340;经验,我发现像国内一些成功的大型科技公司,比如华为、?#34892;?#31561;,他们摸索出了一套比较适合中国国情的高科技企业的管理方法,他?#24039;?#33267;在某些方面管得比外企还要好。因为在中国,很多外企基本不做产品开发,核心战?#22278;?#22312;中国定,他只是个核心的销售部门。而我们公司核心的战略和产品都在中国做,所以和一般的外企不一样。跟中国的高科技公司也不同,我们有国际化的业务目标,可能和新浪或者UT斯达康这些公司更相似。所以,就算都是中国的创业者,都是‘海归派’,都是高科技公司,管理经验也千差万别,各个公司情况很不一样,很难照搬,只能根据实?#26159;?#20917;来学。” 其实很多管理经验,王维嘉还是在美通公司?#32422;好?#32034;出来的。比如对人激励的制度,王维嘉觉得中国公司和美国公司就非常不一样。美国硅谷的公司激励员工主要靠股票、股权、期权,很起作用。但是中国人则觉得股票这东西离大家很遥远。美国人?#35789;?#27809;在股票上发过财,也会在期权上发过财,他知道期权非常有用。但是在中国,?#34892;?#21592;工基本是第一?#25991;?#21040;期权,所以期权的激励效果会比?#20808;酢?#22312;美国大家知道期权值多少钱,他已经习惯这种方法了,这个东西的作用比较大,你有了期权,可能再有一些奖金就够了。而中国的激励制度要做得特别?#31119;?#20570;一件事就给你一个奖励,每个月?#23478;?#35780;选,你做得好有奖励,做得不好要?#22836;#?#36825;个激励制度比美国要严格得多,细致得多。而且,相对来说,要更狠一点,奖也狠,罚也狠。这可能是中国企业最大的区别。 当王维嘉?#32422;?#36824;是一个太平洋贝尔(总雇员超过1万人的通信公司)的雇员的时候,他觉得对于?#32422;?#26469;说受激励的最大动力是什?#33576;? “当时我在太平洋贝尔没有期权,我们是产?#36153;?#21457;部门,也没有奖金,?#19994;?#28608;励主要来自于能多学东西。?#19994;?#39033;目是最尖端的,做光纤入户,那是1987年,现在大家谈的宽带网入户就是当时我们做的,这是第一位的激励。第二位的激励是,如果做好以后,可以提工资,或者提级。但是,这个东西,?#19994;?#26102;没有觉得特别重要,如果能有,?#27604;?#24456;好了,没有?#21442;?#25152;谓。”事实上太平洋贝尔这样的大公司,提工资的节奏很慢,“一般是补偿完通胀?#19990;刺幔?#27604;如通胀是4%,全公司就是5%。一个部门100人,就提5%,给谁提由?#20064;?#20915;定,表现最好的可以提20%,最差的就不提。” “有一个事实是确凿的?#20309;?#20204;必须冒这些风险,以便有长期的未来。在一门新崛起的工业里,冒风险是自然而然的事。?#25253;D比尔?盖茨 管理冒险 很多人都说创业家敢于冒风险,王维嘉却不同意这个观点,“他们在冒风险的时候,根本不知道?#32422;?#22312;冒风险”。尽管冒险无法回避,但比尔?盖茨冒的险和伊夫?贝佐斯冒的险肯定不同。 所以王维嘉认为支撑企业?#19994;?#19982;其说是冒险精神,不如说是?#27490;?#31934;神。“创业精神包含三个因素,一是有非常强的愿望,要做出改变世界或者出人头地的事;第二是有一种非常实用和功利的精神,不仅对商业机会非常敏感,而且会把机会变成商业价?#25285;?#31532;三,是?#27490;?#31934;神,所有的创业家都是?#27490;?#30340;,而且是盲目?#27490;?#30340;。” 而最重要的则是管理。创业不是冒险,而是管理风险的过程,实现创业需要管理和执行,没有执行能力,再好的idea也?#26696;?#26412;没用”。 在管理上,王维嘉并不像他在技术领域表现得那?#20174;稳?#26377;余。他常常面临困惑。 “最大的困惑有两个,一个是人的激励机制,怎?#35789;?#22823;家都能够最大程度地把他们的聪明才智发挥出来?这永远是一个难题。第二是组织结构之间的沟通和交流。这可能是任何组织都面临的问题。” 在美通,沟通有如下几种方法,一种是E-mail,可以增加通信方便,但是不能解决组织沟通的问题。一个解决方法是?#20849;?#38376;之间必要的交流减到最小,和软件一样,管理组织模块化,两个模块之间交流的东西很小,这个模块碰在一起就不会出问题。所以在设计组织结构的时候,就要求各自的工作相对比较孤立,不需要和另外的组织天天打交道。 第二种方法是采取一些常规的方法,比如像每个星期有一个办公会,所有部门的经理聚在一起,沟通各部门之间要协调的问题。另外每个星期各个部门的经理都有一个汇报。再一个是通过日常的E-mail。 第三是通过技术手段,文件的会签、共享,用内联网,内部的数据库加快信息流动。 第?#27169;?#35774;计激励制度的时候,要激励大?#19968;?#30456;共享信息。部门都有本位,信息就是他工作成绩的表现,?#34892;?#37096;门并不会主动和其他部门共享信息,这有可能造成互相争夺资源的情况。怎么设计激励结构,使人们?#25954;?#20114;相共享信息,这永远是非常困?#35757;?#19968;件事。 但是沟通和协调的问题,还有一些可能是人为造成的?#20064;?“在激励机制上,这种单位的本位主义永远存在,其正面意义是,这个人要把?#32422;?#30340;工作做好,在其位,谋其政,你不可能让一个人在这个部门,却帮其他部门忙乎,部门之间的摩擦永远存在。但部门之间的冲撞不一定是坏事,这种冲撞越厉害,信息沟通就越快。”王维嘉在管理上,不回避冲突,也不惧怕冒险。 “关键的项目目标就是减少错误、重复工作和50%的改动。?#25253;D比尔?盖茨 没有脂肪的公司 管理者们都希望建造一个没有脂肪的公?#23613;?#27809;有脂肪需要每个人都很勤奋,而且制度保证了这些勤奋是可以顺利?#35859;印?#19981;被浪?#35757;摹?王维嘉每天工作16个小时,他之所以没有急着像一些技术创业者们常见的那样把?#32422;?#30340;?#24039;?#25442;成CTO的一个理由是:就算做了美通的CTO,他照样也得每天工作16个小时。 这?#26087;?#23601;是一种号召力。 没有脂肪的公司,要剔除?#20999;?#20844;司不需要的人。什么样的人是美通公司坚决不能容忍的? “我?#21069;训赖縷分?#25918;在第一位,不管能力多强,如果?#20998;?#19981;好,我们坚决不会用。”王维嘉柔和但是坚决地说: “因为能力是可以改变的,同样级别的人,有的?#25628;?#21382;非常高,比如在国外读的博士硕士,有的可能连国内的正规大学都没有上过,但是他们工作一样好,甚至有时候学历低的人工作表现比学历高的还好。”对王维嘉来讲,也许因为他?#32422;?#26377;最高?#38590;?#21382;,所以并不觉得学历重要,“最重要是一个人的工作态度,如果一个人对工作尽心尽力,吃饭睡觉都想着把工作做好,只要素质过关,他就能把工作做好。如果上过学,英文和技术都很好,这绝对有帮助。但如果这个人只是知识好,工作态度很差,或者不够有进取?#27169;?#20063;没用。”对王维嘉来讲,?#24049;?#30340;第一个标准是看结果。 在公司招人的时候,业务部门给人事部门提要求,比如要招一个工程师,软件开发的,必须要五年以上工作经验,懂英文,懂JAVA,人事部门按这个要求招。然后就是人事部门和招聘的经理共同面试,面试的时候就看到很多情况。如果是高层,还要让其他相关部门做面试,大家最后一起来决定,没有一个硬性的框框。“如果一个人有三年工作经验,而另外一个没有工作经验,我可能会招没有工作经验的。因为他特别聪明,训练非常扎实,一教就会。所以人和人的情况完全不一样。” 雇员提出辞职是公司不?#25954;?#30475;到的情况,这时候美通的管理者们会首先分析他为什么要走。“如果要留一定是公司觉得好的。要走的原因,无非几大类,?#25237;?#30151;下药。”我问,如果雇员提出要求公司会满足吗?比如要求涨工资之类。王维嘉说,那就看合不合理。因为到现在为止,公司走的人并不多,而归结原因,过去提出离开的?#20999;?#38599;员,往往是因为对公司方向看不清楚,或者觉得?#32422;?#22312;这个文化环境里不适合。还有一类,不被?#32422;?#30340;领导信任,或者有一种失落感,这个通常都是管理上的问题,或者公?#26087;?#30340;问题,还有一类确实因为工资的问题,这就看是不是合理了。“我们也有这样的,提不合理要求,后来就走了,这是市场经济,你觉得你在外面能拿到那么高的工资,我们觉得你不?#25285;?#37027;你就走好了。我们这里不是所有人走?#23478;?#25405;留,而且也不一定都能留下来。” ?#20999;?#34987;认为不合格的雇员,是否还有机会调换别的职位?因为万一如果该雇员只是在公司的某个职位不合适,而调换别的部门或许就合适了呢? 王维嘉说,如果雇员表现出来和公司文化冲突很大,本人性格不?#19981;?#36825;个文化环境,那就不能留。“每个公司都是认同这个文化的人留下来,才形成文化。”?#27604;唬?#22914;果是管理者的问题,比如雇员和他的管理者不匹配,或者他的上司太忙对他花精力太少,有的情况也会把工作做一定调整,帮他克服以前的挫折?#23567;?“美通的企业文化正在形成,还没有到理想的境界。”王维嘉?#21738;?#20013;的理想境界是,每个人都有充分的主动性,“做我们这样的工作,每个人都需要热情,像宗教一样的狂?#21462;?#36825;个行业没有这样的热情是做不了的,因为它不是一份普通的工作,要遇到很多挫折和困难。有了这个热情以后,很多问题才能迎刃而解”。 美通的文化,包括工作的主动性、负责任、把工作做好,这是王维嘉所希望的所有文化的首要一点。 第二是不要空?#31119;?#35201;重实效。 第三是要有战斗精神。比如我让你?#35757;?#22561;攻下来,你不要说路太滑,天在下雨,不要找理由。我给你下命令,?#35757;?#22561;攻下来,你就得不惜一切代价把这个碉堡拿下来。 纵然如此,王维嘉觉得企业绝?#22278;?#21487;以像军队那么管,“管军队假设士兵是没有脑袋的,听命令的。企业则不行,不是我一个人盲目地说。我们做沙盘演示,分析,定下来之后就要做,不管因为什么原因,一定得给我拿下来,这是我希望的文化的一部分。否则在这样的竞争环境中不可能赢。” 而现在美通欠缺的,王维嘉认为是战斗力不够,?#34892;?#32463;理还比较“面”。

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