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曾鸣:中国互联网的下一个十年更精

作者: 佚名  上传时间:2009-03-07  浏览:145
他是一个商业研究领域顶尖的学者,他对未来商业力量的洞察鞭辟入里;他一直站在互联网商业世界的第一线,并担任IT巨头的高级管理职务。曾鸣,长江商学院教授、原雅虎中国总裁,现任阿里巴巴集团负责战略的“总?#25991;?#38271;”(战略执行副总裁)。
  从理论界的幕后走向商战的前沿,他对互联网的过去与未来有怎样的思索?近日,就?#31350;?#20114;联网10年的有关专题,曾鸣欣然接受专访,并从理论与实践的双重角度,畅谈了自己对于互联网的真知灼见。
  《长江》:您以前研究企业战略,现在进入互联网行业,从理论到实践上有哪些感受?互联网企业与其他企业相比,最大的区别是?#35009;?
  曾鸣?#20309;?#35273;得理论跟实践本来就是分不开的。一方面,对于研究者来?#25285;?#35201;做好研究,首先来?#20174;?#23454;践,最好跟第一手资料有接触,再对实践进行提升。
  研究的过程就是理论化的过程。从企业发展历程来?#25285;?#20225;业家最初也是自?#22909;?#32034;,慢慢地去接触外面的东西;然后再看理论。理论和实践互相帮助,所以企业?#19994;?#21830;学院上CEO班。这都是为寻求实践与理论上的互补验证跟提升。
  所以,理论跟实践是完全互动的。像我这样从理论到实践走极端的比较少一点,但是互动性也是一样的。我觉得,我做企业的优势是对问题看得比较深、比较透、比较远一些,而?#20197;?#26469;从事理论研究时的视野相对比较广阔。相对缺乏的,就是经验。
  互联网有很多的创新,像规模经济、“长尾理论”等,在与实践结合的过程中,创造性的东西特别多,有很多可以发挥的地方。从这个意义上?#25285;?#25105;能够发挥的作用也要大一点。如果是简单经验能够解决的问题,理论就起不了多大的作用了。由于互联网是一个全?#30475;?#26032;的行业,过去的理论背景与新的实践过程互动,效果相对来说就会好一些。
  《长江》:您从在商学院任教时就给阿里巴巴当战略顾问,现在加入阿里巴巴,跟以前的顾问工作都有哪些区别?
  曾鸣?#20309;?#29616;在是战略执行副总裁,主要负责公司发展战略的制订。?#20197;?#26469;作为顾问参与讨论,更多的是表达我个人的一些想法。至于这个想法怎么跟阿里巴巴的实际结合起来,不需要我负责。我讲的他们有的听,有的不听。听了以后,也是照他们的思路在做,所以结合就不那么紧密。
  现在作为总?#25991;?#38271;,就必须负责从战略制定,到执行、到修正的全国产化,并且对结果要负责。比如?#25285;?#23545;打造电子商务生态系统的理解,就比以前要深很多,也具体得多。实际上,两年前阿里巴巴就?#22995;?#26679;一个概念,但是直到去年年底和今年,才比较明确地提出来了。首先,一定要有开放的心态,整个阿里巴巴平台一定要对外开放。第二,首先开放的是技术平台,第三方可以利用我们的技术平台,进行自己的应用开发。第三,就是协同,也就是对合作的理解要上升到新的高?#21462;?#20197;前我们谈“客户第一、员工第二、股东第三“,现在我们改成“客户第一、合作伙伴第二、员工第三、股东第四”。
  电子商务生态圈的理念体现了对合作伙伴的重视。换另一个角度讲,阿里巴巴不是一个互联网的企业,只是一个?#25191;?#21830;业服务公?#23613;?#25105;们目前进行的创新,是为了让电子商务在将来能成为传统业务。再过6年时间,电子商务就是一个传统业务了。所以,我们从来没把阿里巴巴当作互联网企业,我们称作商务公司,这种说法是中小企业都能够懂的。
《长江》:回顾中国互联网的10年发展历程,阿里巴巴的成功让人感慨。是不是现在中国互联网没有一个传统的补充商业的基础价值?
  曾鸣:回到10年前,我觉得有几个基本的观点是非常重要的。第一,我认为互联网就像任何以前一?#26410;?#30340;技术创新(比如第一次工业革命),他产生的影响需要二三十年的时间才能显现。因为这时技术才会成熟,技术性价比才能达到普及化应用的程?#21462;?
  第二,可能需要一两代人生活习惯的改变。生活习惯的改变是很困难的,新技术的渗透也是渐进的。我能够看到的,过去几百年来大的技术变革基本上都是这一规律。
  互联网过去十几年的历史,实际上是完成了一?#26410;?#30340;技术革命的第一个阶段――互联网变成了新?#25945;濉?#30446;前,互联网在新?#25945;澹?#36825;个最容?#36164;?#29616;突破的领域里取得了全面成功,而?#39029;?#21151;?#22815;?#32487;续扩大。
  未来十几年互联网更多地会成为工具,像电力一样,成为所有的行业都离不开的工具。可能过个10年,也将没有所谓互联网运营的概念,但是所有的企业都会离不开互联网。所以,互联网的未来一定是电子商务。阿里巴巴也是这两年才火起来的,2005年之前大家都觉得这不过是杭州的一个小公司而已。因为阿里巴巴做的电子商务,在过去的10年做的是未来的事情,所以现在才会有爆炸式的增长。
  《长江》:预测一下互联网的未来,您个人觉得未来10年的趋?#24179;?#20250;是怎样的?
  曾鸣?#20309;?#35273;得有几个层面,第一,互联网的未来一定会变成电子商务;第二,电子商务一定是传统产业跟互联网的结合;第三,未来的10年比过去的10年绝对更加精彩,因为前10年只是做到新?#25945;?第?#27169;?#30005;子商务里接下来最有可能爆发的是B2C,淘宝3年之内B2C肯定要超过C2C。这4点能够做到,就够大家玩10年了。
  《长江》:从一个管理学教授的角度出发,你怎么看阿里巴巴和其他互联网企业对中国经济的影响?
  曾鸣:整个互联网会对中国经济产生的影响非常大,主要是对消费者行为的影响和对企业行为的影响。这也是中国经济发展最有意思的地方,中国经济总量够大,而且有明显的中国特点。
  阿里巴巴对企业行为的影响方面起了主要作用。阿里巴巴的这种模式在美国是没有的,因为当互联网在美国兴起的时候,产业的整合已经成熟。而中国还在产业发展初期,?#32479;?#29616;了多对多、小对小的电子商务模式。这的确是有中国特殊性的,而且这种模式越健康发展,越可能带来未来经济的一些新方向。
  其他领先的中国互联网企业,对改变消费者行为的影响非常大。从淘宝到QQ到百度,互联网对消费者行为的影响都是很实在的,比如淘宝去年卖掉了4000万件服装,这个数据一般人都不太相信。买服装一般要自己试穿,但是没想到服装是网?#19979;?#30340;最好的产?#20998;?#19968;,其实这就是对年轻一代的消费者行为的改变。
  《长江》:您从2001年开始关注阿里巴巴,为?#35009;?#20250;选择这个案例呢?你怎么看阿里巴巴的未来?
曾鸣:2000年,我在?#20998;?#21830;学院的时候,要写一个关于中国互联网企业的案例,挑来挑去就挑中了阿里巴巴。有两个原因:一是当时大部分人,包括我都看不懂阿里巴巴,其他所有的互联网企业?#36127;?#37117;能在美国?#19994;?#19968;个对应的企业,拿他们做案例没多大意思。而阿里巴巴,大家都不明白它是怎么做的。二是因为中国、中小企业、出口、电子商务这些概念融在一起肯定是一个巨大的空间,即使阿里巴巴做不起来,也一定有别的企业可以做起来。所以,我的确从2000年开始就比较看好阿里巴巴和它努力的方向。
  1999年马云就提出来阿里巴巴的使命是让互联网为中小企业服务,让天下没有难做的生意。所以,阿里巴巴更多地是提供一个互联网的基础平台,我们“搭台”带动生态系统的发展,给合作伙伴带来流量,推广产品,完成交易,由他们来“唱戏”。至于他们当中,谁做得好谁做得?#25285;?#37027;要看产品以及公司在互联网时代的运营能力了。不同行业、不同产品与互联网结合的比例可能不一样。但互联网化、电子商务化是一个大趋势。
  《长江》:收购雅虎中国达到预期的效果了吗?你在中国雅虎的经历给你带来了实战经验,你的实战对中国雅虎的冲击是不是很大?
  曾鸣:以雅虎目前在市场上的表现看,还没有完全达到预期;但从收购最初的目的上,已经达到了我们的预期。例如,整个集团对搜索的理解和以前已经完全不是一个档次,现在已经把搜索技术贯穿到阿里巴巴的核心应用中了,而且这个搜索技术也是中国最好的一家之一。在这个意义上讲这次收购是成功的。
  我在中国雅虎实践最大的体会就是,原来讲的理论都是对的,但是在做企业的过程中,重要的不是每次决定都符合理论的要求,而是不断地学习修正。这对于我来说是蛮大的挑战,因为我太知道?#35009;?#26159;对,就不太敢犯错误,而做企业是不可能不犯错误的。
  中国雅虎目前在照计划发展,它的发展还需要时间,我们很有耐心。第一,把团队进一步调整到位;第二,中国雅虎新的战略定位,能抢占未来互联网的制高点。但像任何一个创新业务,它要发展好都需要几年的时间。如果今年把业务模式和团队理顺了的话,未来两三年会有一个高速发展。所以,中国雅虎这盘棋还?#23545;?#27809;有到论输赢的时候。
  《长江》:中国的互联网行业是一个国内企业打败跨国企业的特殊战场,为何在传统行业中国企业处于追随地位,而互联网行业的中国企业却能处于竞争的优势?
  曾鸣:原因很简单。首先,互联网和文化相关度很高,中国文化与国外文化有很大差距,跨国公司来了水土不服很正常;第二,互联网的决策速度要求快,变化很快,跨国公司最大的软肋就是层层报批的决策制?#21462;?#25991;化上水土不服,加上决策如此慢。中国企业在最关键的地方占了优势:一个是关注客户需求,一个是快速反应。中国互联网企?#30340;?#26368;强的打最弱的,一打一个准。
  ● 互联网刚刚过去的10年发展偏于?#25945;澹教?#30340;本地化程度很高。当然,不排除互联网越来越工具化之后,在平台层面上发生整合,出现像Google这样全球性的公?#23613;?#20840;球化公司比较成功,是因为它的前端用户需求差别不是那么大。

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