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李本能:一个电话让他离开了IBM

作者: 佚名  上传时间:2009-01-19  浏览:114
李本能的人生轨迹因跳槽而彻底改变。在IBM打拼十一年,从一名普通业务管理人员熬至高管,对李本能而言,跳槽本身就是很大的考验。
  1988年的一个晚上,李本能开完会回到办公室。助理早已回家,办公室空荡荡的,他发现桌子上有一张助理留给他的纸条,上面是一个座机的电话号码。李本能习惯性地以为是客户打来的电话,虽然时间不早了,但唯恐对方有急事,他还是打了过去。
  电话铃响了两声,接通了,是个男的。对方报上姓名,李本能并不认识,但让他吃惊的是,对方对于自己的家庭背景、学历情况、工作经历等了如指掌。那是一家猎头公司,一直在等李本能回电话。也正是这一通电话,改变了李本能的人生轨迹。如果没有这个电话,他可能会在IBM终老一生。
  在IBM打拼十一载,一朝终结
  20世纪80年代末,猎头这个行业在内地还不为人知,在美国,猎头公司大都受企业委托,为企业挖掘行业优秀人才。IBM那么多人,猎头怎么就偏偏盯上了李本能呢?
  早在一年前,一家名叫赛门铁克(Symantec,后于2000年5月被西门子收购)的IT公司就注意到李本能了。1987年,IBM 在医疗系统方面的业务已经难以为继,系统问题层出不穷,客户维系?#25351;?#19981;上。为了突破困局,IBM进行内部调动,让李本能去负责这项业务。转机果然出现了,不到一年时间,李本能将这块生意做得红红火火,也因此又获得一次升迁机会。众所周知,在通用、IBM这样的跨国企业,在一年内连升两级基本不可能,这样的升迁起码要三年时间。
  IBM的新动向当然逃不过业内同行的眼睛。按照赛门铁克的分析,IBM的医疗系统业务半死不活,肯定做不下去了,不承想,不到一年时间,不但起死回生,而且变得生龙活虎。赛门铁克对此进行了调查,发现了李本能,并决定“猎取”这个华人。
  赛门铁克是一家在美国本土发展相当不错的企业,在业内影响力仅次于IBM。当然,从规模和业绩来看,仍无法与IBM相提并论。赛门铁克为李本能开出了优厚条件:出任公司资深副总裁,薪酬是他在IBM的3倍。李本能略带调侃地对《新财经》记者说道:“条件好得不得了,我没有理由不去。”
  考虑了三天之后,李本能便向IBM递交了辞?#30465;?
  IBM这样的国际IT巨头是众多IT人向往的高地,李本能在这里已经打拼了十一年,为什么说离开就离开?
  李本能深?#38469;?#34385;了一番:博士毕业后,自己进入IBM工作,一直负责软件管理。跟随IBM先后搬了六次家。有意思的是,IBM每搬一次家,他就晋升一次,从一名普通业务管理人员一路升至高管,他是IBM高管层中为数不多的华人之一。就此离开,心里有种说不出的滋味。他客观分析了自己在 IBM的发展空间,?#26412;?#21578;诉他,已经到头了,此刻离开未尝不是一次好的机会。
  李本能来到了赛门铁克。四年以后,他再一次离开,与同样曾在IBM任职的刘英武(后创办群硕软件,任董事长兼首席执行官)合作成立了一家软件公司,后被一家名为Insignia的公司收购。
  粗略算一下,离开IBM后,李本能先后出任过赛门铁克公司副总裁、Inxight公司首席执行官等职务,也曾创造出不俗的业绩,但他总觉得少了点什么。
不甘只坐第二把交椅
  “1990年以前,没有中国人能在美国大公司做到首席执行官,我在世界级公司坐的都是第二把交椅。虽然硅谷创业的人很多,但投资者都会请美国人来做首席执行官。”李本能回忆了当时华人在美国企业的任职现状,他心有不?#30465;?#22312;他心里始终有一个梦想,那就是,“做首席执行官?#20445;?#20294;现实是“等别人来找我做首席执行官,不知道还要等多久。”他不愿意再等,决定“自己做事业”。
  2002年,李本能迎来他生命中的又一次转轨。
  凭借多年在软件方面积累的经验与资源,他与好友朱伟人合作创立了Achievo公司(即大展集团)。与李本能本人的经历正好相反,大展出生在美国,成长在中国。
  进入21世纪以来,计算机咨询服务以及国际软件外包业务发展迅猛,中国内地诞生了一批软件外包企业,但普遍规模小,70%以上的公司员工人数不超过50人,研发与经营能力与国际水平更是相去甚远。因此,企业很难接到大项目,更难成为国际大客户的战略合作伙伴。
  机会与问题同在。作为华人的李本能,打一开始就打算好做中国的买卖。
  在美国成立公司的同时,李本能就在中国开始招兵买马,而且规模?#35753;?#22269;大得多。他从全国各地招收了100多名员工,分布在?#26412;?#19978;海、台湾、香港等地熟悉市场拓展业务。而美国本部当时只有10人。这是李本能为进驻中国市场布局的第一步。
  经过?#25913;?#30340;发展,到2005年,中国软件外包市场渐成规模。有这样一组数据,2005年中国外包及软件出口业务总额约为10亿美元,只相当于全球外包总量的1%,大约相当于印度十二年前的水平,中国内地60%以上的外包业务来自日本。中国软件市场的发展空间可见一斑。
  2005年,李本能决定全面布局中国。当年4月,他带领25位肤色各异的企业家、风险投资家、咨询顾问师等到中国考察,他们对于中国软件市场的发展?#29100;案?#20104;了充分肯定,这更加坚定了李本能在中国“打持久战”的决心。
  与许多外资企业进入驻中国一样,李本能选择了并购本土企业这条捷径。
  2005、2006两年间,大展集团在中国先后并购了近10家软件外包企业。如法炮制,通过并购,大展集团先后进入了德国、加拿大、日本等5个国家。
  并购谈判多以失败告终
  捷径并不能保证一定成功。
  大规模并购以后,李本能发现IBM擅长的并购未必适合所有的企业。不同的文化背景、不同的企业文化、管理理念的差异,都有可能导致并购结果与预期大相径庭。李本能不得不慎重。
  2005年,一家台湾公司想加入大展集团,这无疑是大展集团进入台湾的一条捷径。李本能意识到这是一次机会,但他提醒自己不能鲁莽。权衡以后,他给出了一项财务指标,如果对方企业一年内达到这个指标,双方将进一步合作,否则,中?#36141;?#20316;。
  一年以后,企业虽然取得了一定发展成就,但没有达到大展集团的要求,按照合同,合作中止。
  单单凭一项财务数据就放弃合作,理由似乎?#34892;?#29301;强。李本能解释道:“数据只是一个方面,更重要的是,在这一年中,通过不断接触和谈判,我们发现了很多更细化的问题。比如,公司规模较小,公司很多高层缺乏管理经验,公司存在的很多问题,他们根本意识不到,以为是我们?#23460;?#20993;难。还有,在财务方面,台湾公司并不认同大展的计算方式,彼此难以沟通,都认为自己的就是惯例。合作很难继续。”
  回头看,李本能坦率地告诉记者,国际上大部分并购谈判都以失败告终。但他也从中学到了很多东西。他说:“做什么都有风险,风险不代表肯定会输。”
  回忆在IBM的日子,李本能感慨颇深,“我在IBM工作了十一年,学了很多东西,有对有错。大公司的很多做法可以学习,但不可以复制。比如说在系统方面,一般而言,小公司的管理系统没有那么庞大和完善,所以,管理者作决策时,主要看市场、凭借自己的经验。我在IBM的时候,计划部有很多的人,每?#35797;?#31639;都做得非常清楚,计划?#21592;?#36739;强,每件事情都是按部就班地做。小公司相对要随机应变得多,市场有机会出手很快。”
  并购让大展迅速拓展,大展会不会成为其他公司的并购对象?李本能郑重地对记者表示,如果有一天有非常好的企业要并购大展,他?#19981;?#32771;虑。“因为我是个生意人。”

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